Una gran mayoría de los consumidores quiere ahora que las empresas se posicionen sobre cuestiones sociales.
Muchas empresas tienen dificultades para situar los intereses de sus grupos de interés en el centro de su negocio.
La dignidad humana y la empatía tangible son dos cualidades necesarias para responder a las cuestiones sociales manteniendo el rendimiento financiero.
Ninguna empresa es una isla. Cada una existe en el centro de una compleja red de relaciones beneficiosas mutuas con sus grupos de interés: los proveedores de materias primas con el capital de los inversores; la producción de los empleados con el bolsillo de los consumidores. Equilibrar las necesidades y los deseos de cada grupo –tanto entre sí como frente al rendimiento financiero de la organización– no es tarea fácil.
Hace tan solo en 2017, los equipos directivos oían que adoptar una postura sobre cuestiones sociales o políticas “suponía, por lo general, más riesgos que beneficios”. Pero este consejo ha quedado obsoleto con rapidez, sobre todo en la era de la COVID-19: la proporción de consumidores que quieren que las empresas se posicionen sobre cuestiones como la sostenibilidad, la transparencia o las prácticas laborales justas ha aumentado del 62 % en 2018 al 72 % en 2022. Y aunque la mayoría de los equipos directivos afirma reconocer que las cosas deben cambiar, la confianza en que “prediquen con el ejemplo” es relativamente baja.
Tomemos como ejemplo las protestas de 2020 contra la injusticia racial. Cuando décadas de indignación salieron a las calles de Estados Unidos y más allá, los directivos de las empresas atendieron a una advertencia: que “la lucha por la igualdad no existe en un vacío al margen de su organización”. Muchas empresas se apresuraron a mostrar su apoyo a través de los medios tradicionales y las redes sociales. Pero a algunas se les acusó de un apoyo cosmético a las protestas cuando quedaron al descubierto sus acciones pasadas o la homogeneidad étnica de su plantilla, especialmente en los puestos directivos.
En cambio, otras organizaciones estaban bien posicionadas para responder con rapidez y autenticidad. Un ejemplo es el fabricante de helados Ben & Jerry’s, que manifestó por primera vez su apoyo a Black Lives Matter en una entrada de blog de 2016. Como señaló el miembro del consejo Daryn Dodson, la reacción de la empresa ante las protestas de 2020 contra la injusticia racial no surgió de la nada, sino que fue “fruto de una capacidad que el consejo y el equipo directivo han ido desarrollando continuamente con el tiempo”.
Otro es Nike. Su campaña antirracista, lanzada a finales de mayo de 2020, fue coherente con mensajes anteriores, como un anuncio protagonizado por Colin Kaepernick en 2018, y con su importante compromiso con la financiación de iniciativas para la comunidad negra. En junio de 2020, el consejero delegado John Donahoe señaló los avances internos de la empresa en materia de diversidad, pero también la necesidad de acelerar el progreso.
Equilibrar personas y beneficios
Entonces, ¿cómo pueden las empresas participar de forma constructiva en cuestiones sociales potencialmente polémicas de manera que equilibren personas y beneficios?
El problema para muchas organizaciones es que la centralidad en los grupos de interés sigue siendo algo superficial. Con demasiada frecuencia vemos que las perspectivas de los clientes, los empleados, los proveedores y otros grupos de interés se “añaden” a las prácticas empresariales existentes, en lugar de estar “integradas”: debidamente incorporadas, medidas e incentivadas. El resultado son relaciones débiles con los grupos de interés que no aportan ni la perspectiva ni el sentido de propiedad compartida necesarios para impulsar el cambio de comportamiento.
La solución a este desafío parte de un conjunto de cualidades de liderazgo que identificamos junto con el Foro Económico Mundial como los “cinco elementos” del liderazgo responsable. Pero los valores y las intenciones no equivalen a la acción. Por eso vemos que los equipos directivos de alto rendimiento imbuyen la centralidad en los grupos de interés en toda su organización mediante un conjunto de 21 prácticas de gestión que denominamos “ADN de sostenibilidad”.
De especial relevancia para las empresas que intentan equilibrar su respuesta a cuestiones importantes y potencialmente polémicas con el crecimiento financiero son las prácticas que agrupamos en dos categorías: dignidad humana y empatía tangible.
Dignidad humana
El concepto de dignidad humana está consagrado en la Declaración Universal de Derechos Humanos de la ONU. Exige que los equipos directivos consideren las desigualdades dentro y fuera de su organización. Por ejemplo, garantizar que las retribuciones y las condiciones laborales sean “justas y favorables” o que se satisfagan las “necesidades humanas básicas” de las comunidades locales.
En el lugar de trabajo, defender con valentía la igualdad de oportunidades es fundamental. Las declaraciones públicas sobre la importancia de la diversidad y la igualdad de oportunidades, respaldadas por prácticas inclusivas de contratación, retención y promoción, son la columna vertebral de las culturas en las que todos pueden prosperar. Por ejemplo, Google pone en contacto a empleados de grupos infrarrepresentados con mentores y coaches, que ayudan a las personas a “encontrar una realización profesional más profunda” identificando oportunidades internas, puestos y patrocinadores.
Los equipos directivos deben considerar también el desarrollo humano en las comunidades en las que operan. Esto incluye ofrecer programas educativos, financiar el desarrollo de infraestructuras locales y crear productos y servicios específicos y asequibles. Nike tiene como objetivo anual invertir al menos el 1,5 % de sus ingresos antes de impuestos en proyectos comunitarios, y señala que su historia está "arraigada en las pistas, las canchas, los campos y los circuitos de las comunidades de todo el mundo".
Empatía tangible
Estos valores se consolidan después mediante acciones que denominamos empatía tangible. Estas acciones responden a las demandas de los grupos de interés de “pasar de las palabras a los hechos” mediante compromisos claros y públicos que integran profundamente la inclusión de los grupos de interés en el tejido de la organización.
Las prácticas que buscan apoyar y maximizar el bienestar de los grupos de interés ayudarán a “igualar las oportunidades” de los grupos marginados o infrarrepresentados. Por ejemplo, Prudential, la multinacional de seguros, ha desarrollado productos de salud digital dirigidos a comunidades desatendidas de Asia.
Las empresas amplían aún más su compromiso material con la inclusión de los grupos de interés estableciendo objetivos medioambientales. Esto reconoce a las comunidades locales como grupos de interés clave, en particular a aquellas con menos recursos para protegerse de los efectos secundarios negativos de la actividad empresarial, como la contaminación del aire o del agua. Por ejemplo, la marca australiana de cosmética Aesop procura obtener ingredientes clave “con respeto por las personas y la biodiversidad”, lo que se refleja en su alianza con empresas locales de propiedad indígena en el oeste de Australia.
¿Cómo promueve el Foro Económico Mundial la igualdad en el lugar de trabajo?
El Informe sobre el futuro del empleo de 2023 reveló que el 75 % de las empresas encuestadas prevé adoptar tecnologías de IA, big data y nube en los próximos cinco años.
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad ofrece una plataforma para que los líderes compartan conocimientos sobre la adopción y la eficacia de las nuevas tecnologías, y sobre la preparación de la fuerza laboral para utilizarlas. Nuestro trabajo incluye la elaboración de análisis y el diálogo sobre crecimiento, empleo, competencias, equidad y riesgos.
Obtenga más información sobre nuestro impacto:
Paridad de género: Desde 2006, hemos medido anualmente el estado y la evolución de la paridad de género en 101 economías, apoyando a los responsables de la toma de decisiones para identificar las políticas más eficaces para cerrar las brechas de género. En Chile, ayudamos a crear aceleradoras de paridad de género y beneficiamos a 728 000 mujeres, lo que redujo la brecha de género en un 37 % en las empresas participantes.
Revolución de las competencias: Junto con nuestros socios, ayudamos a la fuerza laboral mundial a preparar sus carreras para el futuro, colaborando con más de 350 organizaciones para ofrecer a 1 000 millones de personas mejor educación, competencias y oportunidades económicas de aquí a 2030.
Inclusión de la discapacidad: Junto con Valuable500, colaboramos con la mayor red mundial de consejeros delegados comprometidos con cerrar la brecha de inclusión de la discapacidad. Los miembros avanzan al aumentar la adopción de las mejores prácticas de accesibilidad digital e incluir la discapacidad en las estrategias de diversidad, equidad e inclusión.
Justicia racial: Colaboramos con una coalición mundial de 55 organizaciones en 13 sectores comprometidas con la construcción de lugares de trabajo equitativos y justos para profesionales de identidades raciales y étnicas infrarrepresentadas.
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Estas prácticas no deben confundirse con la filantropía ni con el lavado verde. La inclusión de los grupos de interés puede impulsar la innovación, abrir la puerta a nuevos mercados y potenciar la marca de una empresa. Al reconocer y aprovechar estas interdependencias, los equipos directivos pueden dar forma a negocios más sostenibles que equilibren de forma instintiva y eficaz las distintas necesidades de sus grupos de interés.
