Las empresas están invirtiendo en programas de diversidad, pero no están dando resultado.
Aunque muchas empresas se quejan de la fatiga de la diversidad, hay ciertas brechas que deben cerrarse en lugar de abandonar los esfuerzos en favor de la diversidad.
Resulta que existe una clara discrepancia entre lo que las personas mayoritarias en el lugar de trabajo consideran obstáculos para la diversidad y la inclusión y lo que las personas de grupos diversos señalan como importante.
Como principal portavoz de Boston Consulting Group en materia de diversidad corporativa, me frustra encontrarme aquí —una vez más— planteando el tema cuando se ha avanzado tan poco año tras año. La lentitud de los avances no se debe a la falta de esfuerzos. Los líderes empresariales conocen bien el problema de la diversidad: la falta de representación equitativa en los puestos más altos de la pirámide corporativa y la necesidad de lograrla como ingrediente clave para la supervivencia a largo plazo.
Las empresas están invirtiendo en programas de diversidad, pero no están dando resultado. Una investigación —que se publicará en un próximo informe de BCG y se basa en los hallazgos de 2017— muestra que el 97 % de las empresas cuenta con programas de diversidad, pero solo el 25 % de los empleados pertenecientes a grupos diversos siente que se ha beneficiado personalmente. Actualmente, solo 24 de los directores ejecutivos de Fortune 500 son mujeres, tres son negros y uno es abiertamente gay.
A pesar de estas cifras desalentadoras, este no es el momento de cansarse de la causa ni de ceder a la fatiga de la diversidad. Si consideramos la diversidad un imperativo empresarial —algo que demuestran numerosas investigaciones—, tenemos que comprender mejor las causas de fondo de por qué no logramos avanzar. El llamado a la acción para los líderes tiene tres partes:
Volver a lo esencial y centrarse en medidas que todos los grupos diversos consideran eficaces, como reducir y eliminar la discriminación y los sesgos.
Además de aplicar las medidas de eficacia probada, hay que buscar las oportunidades menos evidentes: iniciativas que, según los grupos diversos, marcan la diferencia, pero que a menudo pasan inadvertidas para los líderes.
Asumir la responsabilidad individual y comprender el impacto directo que puede tener una sola persona.
¿Qué están haciendo mal los programas de diversidad?
Una encuesta reciente de BCG sobre este tema recibió respuestas de unas 16.500 personas de distintos sectores y residentes en 14 países. Entre las personas encuestadas había 8.600 mujeres, 3.200 empleados de grupos raciales o étnicos diversos y 1.650 personas de la comunidad LGBTQ. Los resultados revelaron por qué tantos programas de diversidad no dan en el blanco. Resulta que existe una clara discrepancia entre lo que las personas mayoritarias en el lugar de trabajo consideran obstáculos para la diversidad y la inclusión y lo que las personas de grupos diversos señalan como importante.
La mayoría de quienes ocupan puestos de liderazgo —principalmente hombres heterosexuales de 45 años o más— subestiman los desafíos que enfrentan los empleados de grupos diversos. Su percepción de los obstáculos a la diversidad de género es similar a la de las mujeres, pero hay una gran brecha entre lo que creen que dificulta el trabajo a la comunidad LGBTQ y a las personas de color, y la percepción de quienes pertenecen a esos grupos. Sin comprender la magnitud del problema, los líderes no pueden formar parte de la solución y carecerán del compromiso necesario.
Además, las investigaciones muestran que los hombres heterosexuales de más edad tienden a identificar mal el problema principal. Muchos equipos de liderazgo siguen pensando que la contratación es el mayor obstáculo, sobre todo para las mujeres y las minorías raciales y étnicas. Por desgracia, no es tan sencillo. Contratar a personas de grupos diversos es relativamente fácil en comparación con abordar los problemas culturales y organizativos profundamente arraigados que luego enfrentan esos grupos en su entorno laboral.
Las personas de grupos diversos experimentan de primera mano los sesgos cotidianos que les impiden permanecer en una organización y ascender en ella: obstáculos que afectan a todo el ciclo laboral, desde la contratación y la retención hasta el ascenso y el compromiso de los líderes.
Un dato alentador de la investigación es que los hombres heterosexuales más jóvenes son más conscientes de la variedad de obstáculos que enfrentan los grupos diversos que sus homólogos de más edad. Y tiene sentido. Los empleados más jóvenes no han tenido que incorporar la diversidad a su manera de pensar, porque ha sido un tema público durante toda su vida. Involucrarlos en la tarea de abordar los problemas de diversidad debería formar parte de la estrategia de todas las empresas.
Volver a lo esencial
Aunque las personas de distintos grupos diversos perciben de manera diferente los sesgos y obstáculos que enfrentan, hay tres iniciativas fundamentales que todas consideran eficaces:
1. Políticas firmes contra la discriminación.A menudo, estas políticas pasan inadvertidas en la intranet de la empresa, pero las organizaciones pueden hacer mucho más. Comunicarles a los empleados con frecuencia y de forma explícita políticas bien redactadas transmite que la empresa se toma en serio la diversidad. Además, las organizaciones deben actuar con decisión cuando surgen problemas. Si los empleados dudan de que las políticas se hagan cumplir, se mostrarán reacios a denunciar los problemas.
2. Formación para reconocer los sesgos.La mayoría de los gerentes y ejecutivos no se consideran sesgados. Sin embargo, los sesgos inconscientes forman parte de la naturaleza humana y puede ser difícil superarlos. Una formación formal y convincente sí marca la diferencia, mientras que una formación deficiente puede empeorar las cosas. La formación debe ajustarse a los objetivos de la organización y centrarse en estrategias prácticas, además de complementarse con cambios en los programas y las políticas que ayuden a las personas a reconocer los sesgos y comprender cómo afectan a las decisiones.
3. Procesos de evaluación y ascenso que reduzcan los sesgos.En primer lugar, las organizaciones deben hacer un seguimiento de las métricas de diversidad relacionadas con los ascensos. En segundo lugar, necesitan criterios claros y métricas objetivas para evaluar a los empleados y tomar decisiones sobre ascensos, de modo que se eliminen los sesgos de esas decisiones y el proceso resulte más transparente para todos. Como los propios criterios también pueden estar sesgados, los gerentes deben examinar cuidadosamente el lenguaje y asegurarse de que no favorezca a ningún género ni esté desequilibrado. Por último, los gerentes deben recibir formación que les ayude a centrarse en la finalización de proyectos y el logro de objetivos, y no en observaciones sobre la personalidad que podrían estar sujetas a sesgos.
Oportunidades menos evidentes que pueden combatir la fatiga de la diversidad
Además de esas tres iniciativas esenciales, hay oportunidades menos evidentes: medidas que los empleados de grupos diversos valoran y consideran eficaces, pero que pasan inadvertidas para los líderes y suelen recibir poca inversión.
1. Oportunidades menos evidentes para las empleadas:
• Flexibilidad, incluida la posibilidad de ajustar el horario laboral y de trabajar desde casa
• Cobertura sanitaria adecuada
• Referentes femeninos en puestos de liderazgo
2. Oportunidades menos evidentes para los empleados de grupos raciales y étnicos diversos:
• Un entorno laboral libre de sesgos
• Programas formales de patrocinio que brinden apoyo para los ascensos y las asignaciones clave
3. Oportunidades menos evidentes para los empleados LGBTQ:
• Cobertura sanitaria inclusiva
• Un entorno laboral libre de sesgos
• Intervenciones estructurales que tengan en cuenta una orientación de género más amplia que la masculina y la femenina
De la fatiga de la diversidad al poder individual
No podemos permitir que unos resultados desalentadores se conviertan en fatiga de la diversidad. Como líderes empresariales, podemos asegurarnos de invertir los recursos destinados a la diversidad en los lugares adecuados. Como individuos, podemos influir en personas concretas, una por una. Y eso nos da mucho poder.
Esto es lo que podemos hacer. Podemos hacer cambiar de opinión a los escépticos de la sala si seguimos hablando de por qué es necesario cambiar y explicamos por qué algunos esfuerzos no han dado resultado y otros sí lo darán. Podemos orientar y patrocinar a personas para asegurarnos de que haya mujeres y otras personas de grupos diversos preparadas para ascender cada vez más en la organización y ocupar algún día nuestro lugar. Podemos ampliar nuestro público hablando de los beneficios de todo tipo de diversidad con jóvenes que podrían llegar a ser líderes, tanto hombres como mujeres. Y no podemos cansarnos de hablar del tema.
Nuestro futuro depende de que aumente la diversidad. A estas alturas, todos sabemos que, aunque sea difícil de lograr, sencillamente tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Con las soluciones a nuestro alcance, mantengamos la diversidad en lo más alto de la agenda y hagamos que el cambio por fin se haga realidad, ahora.
