Las empresas deben adoptar sistemas organizativos, prácticas y culturas que valoren la importancia de priorizar para que los empleados prosperen, según un cofundador de una empresa y exdirector ejecutivo.
Los equipos que logren combinar los hábitos individuales con procesos y comportamientos de toda la organización podrán dedicar más tiempo al trabajo más importante.
Aquí explica cómo la confrontación constructiva, la seguridad psicológica, las métricas de rendimiento, el vocabulario y la reflexión son fundamentales para crear una cultura laboral que priorice bien.
Al establecer prioridades, hay más margen de control en nuestras manos como líderes y empleados de lo que solemos admitir. Sin embargo, los empleados se ven limitados si las empresas no adoptan sistemas organizativos, prácticas y culturas que valoren la importancia de priorizar.
Los equipos y empleados que logren combinar los hábitos individuales con procesos y comportamientos de toda la organización podrán dedicar más tiempo al trabajo más importante, lo que puede traducirse en una ventaja competitiva.
Estas son cuatro vías que las empresas pueden seguir para priorizar mejor y dejar atrás viejos hábitos.
⬅️ EL PODER DE LA CONFRONTACIÓN
Puede resultar contraintuitivo pensar que, para que una empresa crezca y logre más de lo que ha logrado en el pasado, quizá deba centrarse en menos cosas. Sin embargo, muchas empresas y equipos siguen asumiendo más hasta quemarse, fracasar o caer en la rutina. A los empleados suele resultarles más fácil decir que sí a algo emocionante que decir que no para priorizar el trabajo importante.
Caí en esta trampa en varias ocasiones como fundador y director ejecutivo de Uncharted durante nuestras planificaciones estratégicas anuales. Tenía más ambiciones que capacidad, y sobreestimé el número de actividades realmente importantes. Para cumplir, nuestro equipo tenía que correr para hacerlo todo, lo que a menudo provocaba agotamiento y confusión sobre cómo se relacionaban todas esas prioridades. Con los años, involucramos a más personas de toda la empresa en el proceso de planificación estratégica, lo que permitió que voces diversas aportaran su opinión, cuestionaran el pensamiento de la dirección y elevaran el listón de nuestros compromisos principales.
Los equipos e individuos pueden frenar estas tendencias abrazando el poder de la confrontación, es decir, el comportamiento de los equipos cuando se cuestionan entre sí, debaten enfoques y consideran que es seguro y productivo disentir sobre el mejor camino a seguir. Me gusta el planteamiento de la confrontación (en lugar de simplemente la retroalimentación) porque establece la expectativa y el permiso para que las personas disientan y debatan.
Defina la realidad y comprenda las compensaciones: Haga que su equipo sea consciente de su propio tiempo y recursos. Reserve tiempo en las reuniones importantes de toma de decisiones para considerar las compensaciones.
🧭 Cómo hacerlo:
Enumere todos los proyectos actuales
Asigne compromisos de tiempo
Pregúntese: ¿qué proyectos o actividades aportan a la empresa el mayor ROI? En el caso de los que no lo hacen, ¿podemos reducir esfuerzos o dejarlos por completo?
Cree espacio para la confrontación: La inteligencia y la sabiduría de su equipo solo son tan buenas como el espacio que se crea para invitarlas. Sin embargo, la mayoría de los equipos no programan tiempo para el debate, la confrontación y la discusión en torno a decisiones estratégicas importantes.
🧭 Cómo hacerlo:
Reserve amplio espacio en sus reuniones para la discusión y el debate. En las reuniones centradas en tomar una decisión, recomiendo al menos 15 minutos para la discusión y el debate.
Proporcione a los participantes trabajo previo o aviso anticipado del tema para que lleguen preparados para debatir. Esto iguala las condiciones para quienes tienen más tendencias introvertidas que no se sienten tan cómodos participando en debates grupales improvisados.
Cree seguridad psicológica: Cuando la confrontación se normaliza, el desacuerdo y el debate se convierten en ingredientes valiosos para la toma de decisiones, tanto en equipo como individualmente.
🧭 Cómo hacerlo:
Acuerde normas básicas en la primera discusión programada, ya que esto ayudará a minimizar los conflictos improductivos durante o después de las sesiones. A su vez, esto proporciona seguridad para un verdadero cambio de comportamiento fuera de la reunión.
Una norma básica debe centrarse en cómo acordamos colectivamente recibir la confrontación. Podemos acordar que no nos pondremos a la defensiva cuando se nos plantee una objeción.
Explique cómo se tomaron las decisiones: Las empresas deben centrarse en una comunicación transparente y frecuente para desarrollar una cultura en la que el debate y la confrontación sean normales. Cuando los equipos ven la confrontación como una herramienta para avanzar en asuntos importantes, se sentirán más cómodos contribuyendo en el futuro.
🧭 Cómo hacerlo:
Cuente historias sobre cómo se tomaron decisiones difíciles y el papel que desempeñó la confrontación en ellas.
Evite que lo vean como un optimista ingenuo y comparta también lo difícil. Hubspot, empresa de sistemas de gestión de relaciones con clientes, celebra foros de fracasos en los que pide a voluntarios que compartan sus fracasos. Compartir el proceso de toma de decisiones y lo que no funcionó puede ayudar a reorientar la confrontación como herramienta.
¿Cómo promueve el Foro Económico Mundial la igualdad en el lugar de trabajo?
El Informe sobre el Futuro del Empleo 2023 reveló que el 75 % de las empresas encuestadas prevé adoptar tecnologías de IA, big data y la nube en los próximos cinco años.
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad ofrece una plataforma para que los líderes compartan perspectivas sobre la adopción y eficacia de nuevas tecnologías, y sobre la preparación de la fuerza laboral para utilizarlas. Nuestro trabajo incluye el desarrollo de análisis y diálogo sobre crecimiento, empleos, competencias, equidad y riesgos.
Conozca más sobre nuestro impacto:
Paridad de género: Desde 2006, hemos medido anualmente el estado y la evolución de la paridad de género en 101 economías, para apoyar a los responsables de la toma de decisiones a identificar las políticas más eficaces para cerrar las brechas de género. En Chile, ayudamos a establecer aceleradores de paridad de género y beneficiamos a 728 000 mujeres, lo que redujo la brecha de género en un 37 % en las empresas participantes.
Revolución de la recualificación: Con nuestros socios, ayudamos a la fuerza laboral mundial a asegurar su futuro profesional, trabajando con más de 350 organizaciones para ofrecer 1000 millones de personas una mejor educación, competencias y oportunidades económicas para 2030.
Inclusión de la discapacidad: Junto con Valuable500, colaboramos con la mayor red mundial de directores ejecutivos comprometidos con cerrar la brecha de inclusión de la discapacidad. Los miembros avanzan al incrementar la adopción de las mejores prácticas de accesibilidad digital e incluir la discapacidad en las estrategias de diversidad, equidad e inclusión.
Justicia racial: Colaboramos con una coalición mundial de 55 organizaciones en 13 sectores comprometidas con la construcción de entornos laborales equitativos y justos para profesionales de identidades raciales y étnicas subrepresentadas.
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📊 LA IMPORTANCIA DE LAS MÉTRICAS DE RENDIMIENTO
Muchos empleados tienen dificultades para rendir cuentas por múltiples métricas mientras se les pide al mismo tiempo que mejoren en la priorización. ¿Serán penalizados por dejar en segundo plano parte de su trabajo? ¿Pueden dejar tareas sin terminar sin ser despedidos?
Antes de pasar a una semana laboral de 4 días en Uncharted, escuché con frecuencia inquietudes similares de nuestro equipo. Por ello, empezamos mejorando en la desprioridad. Las técnicas de confrontación descritas anteriormente ayudaron a impulsar nuestras ideas, a la vez que crearon capacidad para un trabajo nuevo y valioso. Pero sabemos que lo que se mide se gestiona.
Para respaldar una cultura de priorización, una empresa debe definir, dar seguimiento e informar sobre las métricas de rendimiento que importan. Aunque cuando hablamos de métricas es posible que pensemos primero en una mayor rendición de cuentas, no perdamos de vista los factores motivadores. En cambio, premie el comportamiento de priorizar.
Considere cambiar los indicadores de rendimiento para medir el número de proyectos o actividades que alguien ha dejado de priorizar, y reconozca públicamente a los empleados que demuestren estas habilidades. Además, podría considerar ampliar los criterios de promoción para recompensar la capacidad demostrada de una persona para centrarse en el trabajo más importante.
🔤 EL VALOR DEL VOCABULARIO
El vocabulario de una organización está lleno de pistas sobre lo que valora. Aunque las empresas presumen de una cultura de retroalimentación, a menudo está lleno de frases como “lo estás bordando”, “siempre hacen un esfuerzo extra” o “trabajaron sin parar durante el fin de semana para terminarlo”. Estos elogios celebran y recompensan las largas jornadas, el exceso de compromisos y la cultura del ajetreo como comportamientos dignos de elogio.
Toda organización ya cuenta con un vocabulario compartido de palabras, frases y temas comunes. En ese caso, bien podríamos apropiarnos del vocabulario y ampliarlo de forma intencionada para reforzar los nuevos comportamientos que queremos.
Cuando trasladé mi empresa a una semana laboral de 4 días, todos leímos Esencialismo, de Greg McKeown, un libro que se centra en la búsqueda disciplinada de menos. McKeown desafía a sus lectores a distinguir el trabajo esencial. Mientras poníamos en marcha la semana laboral de 4 días, las palabras “esencial” y “no esencial” se incorporaron a nuestro vocabulario cotidiano y a menudo dieron pie a conversaciones enriquecedoras sobre nuestras prioridades.
Los valores de la empresa son más poderosos cuando forman parte de la conversación cotidiana. ¿Puede vincular los principios de priorización con uno de los valores de su empresa? Por ejemplo, uno de los valores de Uncharted es “mirar a largo plazo”, que recurrimos cuando nos cuesta equilibrar el trabajo urgente y el de corto plazo. Cuando aplicamos este valor, nos recentra y nos pone en perspectiva, lo que permite una consideración más sensata de lo que es verdaderamente importante.
Los líderes deben modelar el vocabulario, tanto al usarlo como al celebrar su uso en todo el equipo. Destacar públicamente a quienes encarnan los valores mediante acciones cotidianas es una buena opción. Por ejemplo, algunas empresas usan grandes reuniones grupales y asambleas generales, mientras que otras aprovechan la tecnología mediante el uso de software de reconocimiento de empleados.
🧠LA NECESIDAD DE REFLEXIONAR
El arte de priorizar es una práctica continua que requiere cultivo. El lugar de trabajo ofrece muchas oportunidades para practicar el arte de priorizar. Aun así, para que la práctica de su empresa avance, la organización debe reservar tiempo para reflexionar sobre decisiones pasadas, identificar las lecciones y determinar cómo lo harán de otra manera la próxima vez.
Para que la reflexión ocurra a nivel de empresa, debe darse a nivel de equipo. Como fundador y director ejecutivo de Uncharted, a menudo avanzaba demasiado deprisa. Antes de tener la oportunidad de reflexionar sobre cómo ese proceso de planificación estratégica derivó en 12 prioridades distintas, pasé a lo siguiente. O, en sentido positivo, sobre cómo una decisión reciente se basó en un diálogo honesto y una confrontación útil.
Estos son tres pasos para aumentar la reflexión en la empresa y en el equipo:
1. Individualmente y después en equipo, dedique tiempo a reflexionar brevemente sobre las decisiones importantes. Puede resultar incómodo revisar errores o decisiones pasadas de las que se arrepiente (me ha pasado varias veces). Aun así, he comprobado que revisar los factores y las mentalidades implicados en las grandes decisiones es terapéutico. ¿Qué funcionó? ¿Qué no? ¿Qué haremos de otra manera la próxima vez?
2. Identifique a las personas y equipos que lideran la priorización saludable. ¿Por qué tienen éxito? ¿Qué comportamientos muestran? ¿Qué apoyo o recursos aprovechan? ¿Cómo podemos replicar esto en otras áreas de la empresa?
3. Como equipo directivo, analicen cómo y cuándo les ha costado priorizar en el último trimestre. ¿Exigencias de los clientes, un ritmo acelerado, métricas poco claras? ¿Cómo podríamos reestructurar nuestro trabajo, renovar nuestras relaciones y redefinir nuestras métricas para superar esos obstáculos? A veces, la mejor manera de mejorar en algo es identificar las barreras que se interponen en nuestro camino.
