Durante más de 12 años trabajando con personas ciegas, enseñándoles fotografía, me quedó claro que muchas personas videntes sufren de «ceguera mental», creada por sus prejuicios y estereotipos. Etiquetamos a las personas, los objetos y las situaciones muy rápidamente utilizando señales visuales. ¿Qué ocurre cuando primero hablamos y escuchamos a alguien y después lo vemos por primera vez? ¿Podríamos en realidad tomar mejores decisiones sobre las personas sin verlas?
Más que nunca, necesitamos líderes inclusivos que quieran humanizar la cultura del lugar de trabajo. Creo que, a través de la narración de historias, llegamos a comprender mejor el contexto de la situación real de las personas; podemos empatizar y sentir curiosidad por quiénes son, y conectar con lo que podríamos tener en común, en lugar de vernos limitados por etiquetas y por nuestros prejuicios.
Hace seis años fundé Capaxia, una consultora centrada en el liderazgo inclusivo y el potencial humano, con el propósito de humanizar una plantilla diversa y desarrollar aún más una metodología que permita ver a las personas más allá de las etiquetas, centrándose en su historia, valores, motivaciones, habilidades transferibles y potencial.
Sabiendo que todos estamos sesgados y que, en cuestión de segundos de ver a alguien, formaremos nuestro propio prejuicio, el cual influirá en nuestras decisiones, decidí desarrollar, junto con otros expertos del sector como David Royston-Lee – una metodología basada en identificar el potencial de las personas mediante la implementación de entrevistas de trabajo a ciegas, en las que descubrimos su potencial a través de sus historias.
Más que nunca, se necesita una mayor diversidad en nuestras organizaciones. Para lograrlo, debemos estar abiertos a pensar de forma innovadora y dispuestos a reestructurar algunos procesos con el fin de atraer, desarrollar y retener talento con potencial.
¿Cómo funciona este nuevo proceso?
En primer lugar, el entrevistador no puede ver a la persona que va a ser entrevistada ni su currículum antes de comenzar, para evitar sesgos derivados de nuestra primera impresión visual.
En segundo lugar, las entrevistas a ciegas se han realizado de dos maneras distintas en las organizaciones en las que se han aplicado. El entrevistador entrevista desde detrás de una pantalla o de espaldas al candidato al inicio de la entrevista, y no puede preguntar ni el nombre, ni la edad, ni dónde estudió o trabajó previamente.
En esta etapa, lo que hacemos es cambiar la forma en que filtramos la información sobre un candidato. Empezamos escuchando su historia, pasando del contenido al contexto, con el fin de identificar su potencial y la idoneidad para el puesto en el que mejor encajaría.
El conjunto de preguntas que hemos desarrollado es conductual, lo que nos permite identificar habilidades transferibles, motivaciones y valores a través de las historias de las personas. En esta etapa, propiciamos una interacción en la que pueden surgir la empatía y la conexión.
En tercer lugar, transcurridos 15 minutos o a mitad de la entrevista, nos damos la vuelta y continuamos, dedicando un par de minutos a conectar con la persona entrevistada y a preguntarle cómo le va hasta ese momento. Este periodo da tiempo al entrevistador para darse cuenta de cómo su sesgo se ve afectado por lo que ve, pero para entonces ya es demasiado tarde, ya que ya han estado conociéndose sin juzgar por la vista.
En cuarto lugar, al final de la entrevista puede preguntar su nombre, y dónde estudió y trabajó, si lo considera información fundamental.
La próxima vez que tenga la oportunidad de entrevistar a alguien para un puesto en su empresa, intente recibirlo con su silla girada en dirección opuesta al candidato. Después, dedique los primeros cinco a 15 minutos de la entrevista sin mirarlo. Sin duda, esto resultará bastante incómodo para ambas partes. Sin embargo, crea una oportunidad de igualar las condiciones escuchando a la persona y de formarse opiniones sin prejuzgarla por su aspecto.
Asegúrese de preparar a los candidatos informándoles con antelación de que, al entrar en la sala, habrá personas (se recomienda que sean más de una para equilibrar el sesgo que pueda tener cada una) sentadas de espaldas al entrevistado o detrás de una pantalla. Explíqueles que el propósito es ayudar a superar el sesgo inconsciente por ambas partes.
La persona entrevistada suele sentirse algo incómoda al principio, pero rápidamente se relaja. Sus respuestas suelen reflejar más cómo piensa realmente, en lugar de dar una respuesta que cree que el entrevistador quiere oír.
Las personas que realizan la entrevista suelen descubrir que se concentran mucho más en lo que dice el candidato que en los aspectos visuales durante la interacción.
Este proceso inclusivo humaniza la forma en que las personas identifican, desarrollan y retienen talento. Forma parte de igualar las condiciones, de modo que todos tengan la oportunidad de compartir su historia y sean valorados por su potencial en lugar de por etiquetas que los limitan injustamente.
