En palabras del historiador Henry Adams, el poder es un «tumor que acaba matando la capacidad de compasión de la víctima», y las revelaciones recientes sobre quienes ocupan la cúspide de las jerarquías de poder parecen confirmarlo.
El escándalo de Harvey Weinstein ha puesto de manifiesto cómo figuras emblemáticas de Hollywood aprovecharon el éxito como oportunidad para abusar del poder que este les otorgó, mientras que los Paradise Papers revelaron una trama sistémica de manejos turbios entre la élite mundial.
Estos casos plantean la misma pregunta fundamental: ¿el poder corrompe al individuo o las jerarquías de poder están amañadas para favorecer a quienes carecen de empatía y decencia desde el principio?
Según un estudio, citado célebremente por el autor Jon Ronson, hasta un 4 % de los directores ejecutivos son psicópatas: cuatro veces la proporción de la población general. Las pruebas respaldan el viejo dicho de que el poder corrompe. Tiende de forma natural a aislar a las personas, hacer que se sientan omnipotentes y nublar su juicio ético, lo que a menudo da lugar a comportamientos socialmente inapropiados. Si trasladamos esto al contexto cotidiano de las empresas, un estudio de HBR demuestra que las personas en puestos de poder tienen tres veces más probabilidades que quienes ocupan niveles inferiores de interrumpir a los demás en las reuniones, alzar la voz y decir cosas insultantes en la oficina.
Pero limitarse a decir «el poder corrompe» es pensar con pereza. El poder es un concepto abstracto conveniente que podemos usar como chivo expiatorio para explicar casos como el de Weinstein. Si todo fuera así de sencillo, no habría nada que pudiéramos hacer; nuestros líderes siempre serían psicópatas al borde de la falta de empatía.
Por suerte, estamos muy lejos de esa realidad. El poder puede ser abstracto, pero la forma en que se ejerce no lo es. Está integrado en el entramado de los sistemas que nos rodean: donde trabajamos, estudiamos y vivimos. Se organiza en jerarquías diversas: algunas más verticales que otras, algunas más rígidas y otras más flexibles. Estos sistemas no tienen nada de abstracto, y sus distintas jerarquías son, sin duda, responsabilidad nuestra.
El problema radica en que muchos sistemas corporativos son estructuras verticales en las que el poder mismo constituye el objetivo principal y se fomentan los rasgos de falta de empatía de los empleados más asertivos, ambiciosos y obstinados. Son jerarquías de poder que alimentan el miedo al fracaso, sofocan la innovación creativa y exigen silencio cuando se cometen abusos de poder y autoridad.
Tara Swart, neurocientífica y experta en liderazgo, explica: «Las estructuras rígidas dentro de una empresa pueden aumentar con frecuencia la presión y el estrés entre los trabajadores, lo que puede estar relacionado con niveles más bajos de innovación. Cuando estamos estresados, aumenta la concentración de la hormona cortisol en la sangre, que desvía el flujo sanguíneo de la corteza prefrontal del cerebro. Esto reduce nuestra capacidad para acceder a las funciones ejecutivas superiores del cerebro, entre ellas la toma de decisiones, el pensamiento flexible y la creatividad».
En cambio, los entornos empáticos, donde el poder se distribuye de forma más equitativa, diversa y amplia, se caracterizan por estructuras más horizontales y flexibles que fomentan la innovación, la creatividad y la apertura, así como por plantillas más satisfechas y productivas.
Las investigaciones han demostrado que aplanar las jerarquías puede aumentar la satisfacción de los empleados y mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. La empresa de calzado y ropa Zappos, por ejemplo, se convirtió en una «holacracia»: una organización con un enfoque de autogestión para animar a sus trabajadores a actuar como emprendedores. Del mismo modo, Treehouse, una empresa de innovación tecnológica, eliminó los puestos directivos tras observar que «la gente tenía ideas realmente brillantes, pero no podía llevarlas a la práctica».
La clave está en la distribución del poder. No basta con dar la impresión de tener una jerarquía más horizontal si todo el poder sigue en manos de una pequeña minoría o de un solo autócrata. Varios escándalos de Silicon Valley muestran que las estructuras de poder tóxicas pueden perpetuarse incluso en culturas que parecen igualitarias.
Esto se debe a que las estructuras corporativas que no distribuyen el poder generan empleados privados de voz, descontentos e improductivos. Nuestro índice de empatía muestra que las empresas más empáticas son más rentables. En nuestro Índice de Empatía de 2015, las 10 empresas mejor clasificadas superaron en un 50 % a las 10 últimas. Las estadísticas demuestran una y otra vez que las empresas empáticas son más rentables. En una encuesta a 800 directivos y empleados de 17 países, la mitad de quienes dijeron haber recibido un trato descortés en el trabajo afirmaron que, en respuesta, redujeron deliberadamente su esfuerzo o la calidad de su trabajo.
Pero ¿cómo podemos crear lugares de trabajo donde el poder (y sus corolarios, el miedo y el silencio) deje de dominar? ¿Qué indicadores revelan cuán vertical es la jerarquía de poder y cómo podemos crear culturas en las que todas las personas tengan capacidad de acción, no solo quienes están en la cima?
Los indicadores de poder revelan más que los estudios habituales sobre el compromiso de los empleados que utilizan muchas empresas, los cuales no llegan a descubrir qué está ocurriendo realmente. Entre los indicadores de cómo se ejerce el poder en una organización está el tiempo que tienen los empleados júnior para hablar en las reuniones. Si las personas de mayor rango hablan todo el tiempo, están creando una cultura de deferencia y una jerarquía rígida, incompatibles con una cultura de innovación y autenticidad.
Otro indicador del poder es el grado en que las comunicaciones se organizan verticalmente: ¿cuántos niveles debe atravesar una persona para comunicar una idea nueva o cuestionar un punto de vista? ¿Solo se permite a la gente comunicarse con sus responsables? Averigüe qué porcentaje de los correos electrónicos se envía con copia oculta (CCO), pues esto indica un clima de inseguridad en el que los empleados procuran cubrirse las espaldas y evitar que se les culpe. Los pequeños detalles también pueden ser reveladores.
Una vez evaluada la forma en que se ejerce el poder en su organización, puede empezar a mejorarla. El objetivo es organizar el poder de forma menos jerárquica y más como una red amplia e inclusiva, porque, tanto si se considera que el poder corrompe al individuo como si se cree que el sistema impulsa el ascenso de quienes tienen déficits de empatía, concentrar demasiado poder en muy pocas personas es una mala noticia.
Los líderes empresariales deben centrarse en tres principios que, en conjunto, democratizan el poder e incorporan mecanismos permanentes para detectar y corregir cualquier desequilibrio que pueda surgir. El primero consiste en medir cómo se ejerce el poder mediante una serie de indicadores; el segundo, en fomentar culturas empáticas, con jerarquías más horizontales que impulsen la creatividad y la innovación. El tercero consiste en reincorporar la empatía al sistema creando canales para que el personal pueda comunicar a la alta dirección si considera que el poder se está concentrando demasiado o que la jerarquía es demasiado vertical y rígida.
Es fundamental aplanar esa estructura identificando los indicadores del poder, y para ello es esencial adoptar una perspectiva de empatía. Resulta paradójico que la empatía pueda nivelar las jerarquías de poder al dar capacidad de acción a todo el mundo. El poder solo corrompe cuando se concentra en manos de unos pocos miembros de la élite.
Belinda Parmar OBE es la directora ejecutiva de The Empathy Business y la pionera detrás del primer índice de empatía del mundo.
