Trabajar en entornos estresantes y de ritmo acelerado puede significar que la euforia se vea a menudo sustituida por el agotamiento.
Tomar decisiones críticas bajo presión puede ser peligroso, por lo que los niveles de energía de los empleados deben gestionarse con cuidado.
En 2019, la Organización Mundial de la Salud identificó un síndrome al que denominó «burnout», resultante del estrés laboral crónico.
Las estrategias para combatir el estrés en el lugar de trabajo pueden incluir políticas de oficina y la identificación de posibles riesgos laborales.
Cuando empecé a trabajar en la gestión de desastres y emergencias, circulaba una anécdota divertida que sugería que el trabajo consistía en un 98 por ciento de papeleo y un dos por ciento de adrenalina.
Al mirar mi entorno de oficina, no veía mucha adrenalina. Para entenderlo, investigué algunos desastres importantes y descubrí que, cuando estos se producen, los gestores de emergencias pasan a trabajar en centros de coordinación de emergencias. Estos centros neurálgicos suelen parecer sacados de una película, con personas que miran fijamente sus ordenadores mientras grandes pantallas por todas partes muestran información crítica.
Durante los devastadores incendios forestales de Fort McMurray de 2016, que destruyeron barrios enteros y causaron más de 1000 millones de dólares en daños, comprendí por fin el aspecto del «dos por ciento de adrenalina» de nuestro trabajo. Durante meses, el trabajo fue ininterrumpido y las 24 horas del día. Pronto noté que el estado inicial de euforia había sido sustituido por un estado de agotamiento.
En ese momento me acordé de el libro de 2004 When the Body Says No: The Cost of Hidden Stress, escrito por el médico canadiense Gabor Maté, que describe los cuatro estímulos más estresantes: falta de información, incertidumbre, falta de control y conflicto. Observé que, durante un desastre, todos estos factores están presentes en gran número.
En un desastre, las decisiones críticas deben tomarse con información incompleta o contradictoria. La falta de control y la incertidumbre surgen al navegar por políticas, directrices y leyes. A menudo hay conflictos en la asignación de recursos y prioridades contrapuestas.
Otros factores destacados que generan estrés en el lugar de trabajo incluyen los horarios laborales atípicos, los extremos de actividad y un entorno laboral sedentario. Aunque algunas características son propias de nuestra profesión, no me hago ilusiones de que estemos solos en nuestras experiencias. Muchas otras profesiones y puestos afrontan retos similares.
La euforia da paso al agotamiento
Si bien es de esperar cierto estrés laboral a corto plazo, el problema surge con el estrés sostenido a largo plazo.
Como describió el científico húngaro Hans Selye en 1950 en su obra pionera síndrome general de adaptación sobre el estrés laboral, tras soportar un periodo de euforia, los empleados estresados acaban llegando a la fase de agotamiento y ya no pueden soportar presiones adicionales. Hoy, en mi práctica clínica de psicología, mis clientes que trabajan en diversos ámbitos me hablan de agotamiento, irritabilidad, impaciencia, dificultad para concentrarse y para asimilar nueva información, y de una sensación de falta de reconocimiento en el trabajo; algunos incluso se plantean dejar sus empleos.
En 2019, la Organización Mundial de la Salud identificó un síndrome al que denominó «burnout», resultante del estrés crónico en el lugar de trabajo. Hoy en día, las personas que declaran sentirse sin energía o exhaustas, distanciadas mentalmente o cínicas respecto a su trabajo, y que tienen problemas para completar sus tareas, pueden ser diagnosticadas con una lesión laboral.
El burnout derivado del estrés laboral tiene importantes implicaciones para los empleadores. Las normas canadienses de salud y seguridad laboral obligan a los empleadores a proteger la salud física y mental de sus trabajadores. Si las personas cumplen los criterios de burnout, las organizaciones podrían estar descuidando su obligación legal de garantizar lugares de trabajo psicológicamente seguros.
Prevención del estrés en el lugar de trabajo
La buena noticia es que sí se puede hacer algo. Aunque requerirá un compromiso organizativo genuino, la prevención y la mitigación son clave. Pero para llegar al fondo del problema, primero debemos preguntarnos si los empleadores siquiera hacen un seguimiento de la seguridad psicológica en el trabajo.
De los que sí lo hacen, la mayoría se limita a animar al personal a hacer más ejercicio, meditar, dormir mejor y comer de forma más equilibrada. Esto es, sencillamente, trasladar la responsabilidad a una plantilla ya agotada y no hace nada para abordar el núcleo del problema. La respuesta no es recomendar soluciones superficiales, sugiriendo que los empleados se esfuercen aún más en su tiempo libre para compensar la desatención de la organización.
Para lograr un cambio significativo, las organizaciones deben, en primer lugar, aplicar políticas claras que reflejen su compromiso con la salud mental en el trabajo y la seguridad psicológica, y designar a un responsable de bienestar y a líderes que encarnen estos valores.
El siguiente paso es identificar los riesgos laborales mediante encuestas de compromiso de los empleados, evaluaciones de riesgos laborales, investigaciones de incidentes, entrevistas de salida y datos de reclamaciones por discapacidad, si están disponibles. También es necesario identificar los controles para prevenir daños psicológicos.
Políticas de respeto en el lugar de trabajo
Una vez identificados los riesgos, deben aplicarse medidas de prevención y mitigación. Las organizaciones deben definir las funciones y responsabilidades de sus empleados y formarlos al respecto, supervisar la carga de trabajo, considerar modalidades de trabajo flexibles, comunicar con claridad las prioridades y asegurarse de que las políticas de respeto en el lugar de trabajo se comprendan y de que los directivos que las incumplan rindan cuentas.
Las organizaciones deben abordar los riesgos ambientales fomentando el movimiento, las pausas y la exposición a la luz solar. Por último, documentar y notificar los riesgos como medida para el desarrollo continuo del programa es necesario, ya que ayuda a orientar la política de la empresa como parte de los esfuerzos holísticos de mejora continua.
A lo largo de todo el ciclo, recuerdo a los líderes de las organizaciones que deben seguir presentes para apoyar al personal en la ejecución de todas las tareas, y del valor que tiene fomentar equipos felices y comprometidos.
Las investigaciones demuestran que los equipos de trabajo de mayor rendimiento tienen una cosa en común: la seguridad psicológica. Cuando las personas se sienten seguras, se implican y se comprometen con su trabajo, y esto fortalece la resiliencia organizativa. Los empleadores que logren anticiparse a la curva del burnout obtendrán una ventaja distintiva frente a otras organizaciones.
