A raíz de las protestas mundiales contra la injusticia racial, empresas y particulares han redoblado sus esfuerzos para combatir la desigualdad racial.
Pero el cambio positivo solo puede lograrse centrándose en cambiar los sistemas, no a las personas, escribe Adwoa Bagalini, responsable de Participación, Diversidad e Inclusión del Foro Económico Mundial.
Estos tres sesgos inconscientes podrían estar perpetuando el racismo en el lugar de trabajo.
Los libros sobre raza y antirracismo han dominado las listas de los más vendidos en los últimos meses y han dado notoriedad a autores como Ibram Kendi, Ijeoma Oluo, Reni Eddo-Lodge y Robin DiAngelo.
Las ventas de estos libros aumentaron hasta un 6.800 % tras las protestas mundiales contra la injusticia racial, según Forbes, lo que demuestra el papel que desempeñan estas obras en la sensibilización y en el impulso de un examen cultural de conciencia.
Mientras los lectores aprendían sobre cómo ser aliados, las empresas también mostraron su renovada determinación de combatir la desigualdad racial mediante declaraciones públicas en sus cuentas de redes sociales y la publicación de planes de acción detallados con sus compromisos de cambio.
Aún es demasiado pronto para saber qué efecto tendrán a largo plazo estas acciones individuales y colectivas, y si leer libros sobre antirracismo y hacer declaraciones públicas dará lugar a una sociedad más justa, donde todo el mundo tenga acceso a las mismas oportunidades y reciba un trato justo.
Pero lo que sí sabemos es que resulta difícil lograr un cambio positivo y duradero sin un esfuerzo deliberado y sostenido, basado en datos fiables y libres de sesgos. También es importante no subestimar el papel que pueden desempeñar los sesgos cognitivos al socavar estos esfuerzos, y mantenerse alerta para detectarlos y mitigarlos.
¿Qué es el sesgo cognitivo?
El cerebro humano está programado para tomar atajos al procesar información y tomar decisiones, lo que da lugar a «errores sistemáticos de pensamiento» o sesgos inconscientes.
En lo que respecta a la influencia sobre nuestras decisiones y juicios acerca de las personas, se reconoce universalmente que los sesgos cognitivos o inconscientes contribuyen a que las personas de color obtengan resultados desiguales.
Esto ayuda a explicar por qué la formación sobre sesgos inconscientes suele ser el primer recurso de las empresas que buscan crear lugares de trabajo más inclusivos, con resultados que pueden variar mucho y que, en ocasiones, apenas producen mejoras mensurables.
Es probable que estos tres sesgos cognitivos estén presentes e influyan en nuestras decisiones:
1. Licencia moral
Se produce cuando las personas adquieren tanta confianza por su conducta moral pasada que después son más propensas a actuar de manera inmoral o poco ética.
En un estudio de 2010, los investigadores sostuvieron que la autojustificación moral se produce «porque las buenas acciones hacen que las personas se sientan seguras de su propia moralidad», y que la conducta problemática posterior no suscita los mismos sentimientos de autocrítica negativa que habría suscitado de otro modo.
Los participantes que habían expresado su apoyo al presidente estadounidense Barack Obama justo antes de las elecciones de 2008 tenían menos probabilidades de elegir a un candidato negro para un puesto en la policía cuando se les presentaba una lista hipotética de candidatos.
Como plantean los autores del estudio, «presumiblemente, expresar su apoyo a un candidato negro a la presidencia hizo que sintieran que ya no necesitaban demostrar que no tenían prejuicios». Otras investigaciones muestran que las actitudes implícitas y explícitas hacia los afroamericanos no cambiaron sustancialmente durante la presidencia de Obama.
La licencia moral puede ayudar a explicar las limitaciones de la formación corporativa sobre sesgos inconscientes a la hora de crear un entorno laboral antirracista; ya se ha observado un efecto similar al abordar la desigualdad de género.
Iris Bohnet, economista conductual, sugiere que «los programas de diversidad dirigidos a influir en quienes cometen las peores faltas podrían resultar contraproducentes… La formación concebida para sensibilizar sobre la desigualdad de género y racial podría acabar haciendo que el género y la raza cobren más relevancia y, por tanto, destacando las diferencias».
2. Sesgo de afinidad
Es nuestra tendencia a congeniar con quienes se parecen a nosotros, y a evaluarlos más positivamente que a quienes son diferentes. Nuestras creencias, suposiciones y preferencias personales, así como nuestra falta de comprensión de las personas que no se parecen a nosotros, pueden llevarnos a favorecer repetidamente a personas «parecidas a mí».
En las organizaciones, esto suele influir en quién consigue un empleo, quién asciende y quién recibe oportunidades para dirigir a personas o proyectos.
Debido al sesgo de afinidad, se dan oportunidades para desarrollar su carrera a los empleados que se parecen a quienes ya ocupan puestos directivos, lo que da lugar a una falta de representación de las personas negras, indígenas y de color (BIPOC) en los puestos directivos de mayor rango.
El sesgo de afinidad es especialmente insidioso en los procesos de contratación, donde se manifiesta como una supuesta falta de «encaje cultural», una valoración ambigua que no debería usarse como explicación para rechazar a un candidato.
A muchos responsables de contratación les cuesta describir la cultura específica de su organización o explicar qué quieren decir exactamente cuando hablan de «encaje cultural», lo que lleva a que esta expresión se use indebidamente para contratar a personas con quienes los responsables creen que tendrán afinidad personal.
3. Sesgo de confirmación
Es la tendencia a buscar, favorecer y utilizar información que confirma lo que ya creemos. Por otro lado, las personas tienden a ignorar la información nueva que contradice sus ideas preconcebidas, lo que conduce a tomar malas decisiones.
Puede obstaculizar los esfuerzos por crear y cultivar una cultura laboral antirracista, y también contribuye a la eficacia limitada de la formación sobre sesgos inconscientes, junto con la licencia moral y el sesgo de afinidad.
Las percepciones que muchas personas tienen de quienes poseen identidades diferentes y con quienes apenas interactúan están muy influidas por las representaciones de los medios y los estereotipos culturales arraigados.
Por ejemplo, un estudio de 2017 publicado en Journal of Personality and Social Psychology, de la Asociación Estadounidense de Psicología, concluyó que las personas tendían a percibir a los hombres negros jóvenes como más altos, corpulentos y musculosos que a los hombres blancos de estatura similar y, por tanto, como una mayor amenaza física.
Las ideas persistentes de que las candidatas mujeres o BIPOC están intrínsecamente menos cualificadas que los candidatos hombres blancos pueden socavar los esfuerzos para aumentar la diversidad, porque es más probable que esas candidaturas reciban evaluaciones negativas y, en última instancia, no sean seleccionadas.
El sesgo de confirmación también ayuda a explicar por qué los estadounidenses de origen asiático están infrarrepresentados en puestos directivos pese a superar a otras minorías y a las personas blancas de Estados Unidos en educación, empleo e ingresos. Los estereotipos arraigados desde hace tiempo hacen que se considere a los estadounidenses de origen asiático modestos, sumisos y con escasas habilidades sociales, y al mismo tiempo se penaliza a quienes adoptan conductas más dominantes.
Cómo superar los sesgos inconscientes
1. Cambiar los sistemas, no a las personas
La principal razón por la que los programas de formación sobre sesgos inconscientes no logran el efecto deseado de crear un cambio duradero es que se centran en cambiar las conductas individuales y dejan prácticamente intactos los sistemas que permitieron que esas conductas prosperaran.
Es difícil modificar los sesgos individuales a largo plazo, y las pruebas académicas indican que conocer los sesgos no se traduce en cambios de conducta por parte de directivos y empleados.
Hay que abordar todo el entorno social, no a la persona. Esto puede hacerse mediante políticas y programas empresariales diseñados para mitigar los sesgos en todas las etapas de la trayectoria laboral de una persona, desde los procesos de selección hasta las evaluaciones del desempeño y las decisiones de ascenso.
Estas estructuras, que deberían auditarse periódicamente, son importantes para garantizar que los sesgos de cada persona se limiten y no influyan en las decisiones a nivel organizativo.
Estas iniciativas estructurales pueden influir en las normas sociales de las organizaciones, de modo que el cambio de conducta se produzca en grupos más amplios y dé lugar a un mayor cumplimiento por parte de las personas a medida que adquieren una nueva comprensión de las conductas socialmente aceptables.
2. Reducir el ritmo y actuar deliberadamente
Según Jennifer Eberhardt, profesora de Psicología de la Universidad de Stanford, los sesgos tienen más probabilidades de influir en la toma de decisiones cuando estas se toman rápidamente. Eberhardt Jennifer Eberhardt, que estudia los sesgos implícitos en los departamentos de policía.
Es menos probable que actuemos guiados por sesgos cuando reducimos el ritmo y controlamos nuestros pensamientos, y superamos conscientemente las primeras impresiones y los sesgos que las acompañan.
Aquí es donde la formación sobre sesgos inconscientes puede tener un impacto, porque la autoconciencia y la educación son clave para cambiar la mentalidad. Las personas de color también necesitan cambiar su mentalidad, ya que las investigaciones muestran que están igualmente expuestas a los sesgos inconscientes provocados por estereotipos negativos.
En el trabajo, reducir el ritmo puede consistir en evitar que los sesgos de una persona contaminen los procesos mediante el establecimiento de mecanismos de control: garantizar que haya diversidad entre quienes aportan comentarios durante los procesos de contratación y realizar entrevistas estructuradas con el mismo conjunto de preguntas definidas y criterios de evaluación para cada candidato.
3. Fijar objetivos concretos y trabajar para alcanzarlos
Los datos son esenciales para lograr avances reales en los objetivos de diversidad y revisten especial importancia para mitigar los efectos de los sesgos, porque ofrecen una medida objetiva de lo que ha mejorado —o empeorado— con el tiempo.
Los objetivos dependerán de las necesidades y el contexto de cada organización. Sin embargo, si se tienen en cuenta variables locales como los países donde opera, el tamaño de la empresa, los objetivos empresariales y la cultura organizativa, fijar objetivos y hacer un seguimiento transparente de los avances garantiza el cambio del entorno —en lugar del cambio individual— que se necesita para tener éxito.
Los datos son clave para conseguir adhesión, y las empresas pueden reforzar la rendición de cuentas recopilando y analizando datos sobre diversidad a lo largo del tiempo, comparando las cifras con las de otras organizaciones y compartiéndolas con las principales partes interesadas, tanto internas como externas.
La recopilación de datos también ayuda a las empresas a identificar obstáculos y a colaborar con las principales partes interesadas en estrategias para abordarlos.
