Las empresas pueden afrontar los retos que tienen por delante si comprenden las reglas sencillas que rigen cómo se produce el cambio.
En 1888, el químico francés Henri Le Châtelier descubrió un principio natural aplicable cuando un sistema atraviesa una crisis. Todo sistema estable responderá al cambio intentando recuperar su estado original. Dicho de otro modo, dedujo que cualquier sistema tenderá a seguir el camino menos perturbador.
Este principio fundamental cambió el rumbo de la química en el siglo XIX. Pero no se limita a las leyes de la termodinámica. Describe cómo los sistemas, las organizaciones y los equipos pueden aprender a cambiar.
¿Por qué cambiar?
A partir de mi experiencia con organizaciones como Google, Johnson & Johnson y Coca-Cola, descubrí que muchas de las empresas más destacadas de hoy se encuentran en un estado de cambio permanente. El personal me ha contado que siente una presión constante para cambiar y adaptarse. Hace unas pocas generaciones, sus antecesores habrían vivido apenas un puñado de grandes cambios en toda la organización.
Muchas organizaciones grandes se muestran reacias a cambiar demasiado rápido o a adoptar nuevas formas de trabajar. Se resisten y esgrimen lo que parece ser la razón más lógica: crecerán si mantienen un patrón de éxito probado.
«El pasado predice el presente y permite pronosticar el futuro», es algo que les oigo repetir una y otra vez. El cambio siempre ha seguido tendencias. Lo que impulsa a una vicepresidenta a cambiar su conjunto de herramientas tecnológicas o a un director financiero a adoptar un nuevo sistema de previsión es que los acontecimientos están impulsados por el pasado y son resultado de él. La visión predominante del mundo sostiene que todo acontecimiento puede atribuirse a una causa material. A conduce a B. B conduce a C. El pasado determina el presente. Para ellos, el cambio es un proceso lineal y continuo.
Pero esa mentalidad se vuelve problemática cuandoel ritmo del cambio se aceleray desarraiga el statu quo.
Hoy, el cambio ya no sigue las reglas en las que antes confiábamos. La reducción de la vida útil de las empresas del S&P 500, el ritmo exponencial de las mejoras tecnológicas y la aceleración del progreso económico se producen a un ritmo mucho más rápido que nunca.
Ahora vivimos la Cuarta Revolución Industrial, en la que el aumento de la globalización y la digitalización genera una mayor interdependencia e interconexión.
Hoy, el cambio no solo es más rápido, más complejo, más turbulento y más impredecible. El cambio actual no se parece a ningún cambio anterior.
El propio cambio ha cambiado.
La sabiduría clásica sobre cómo pueden cambiar las organizaciones sirve de poco ante el cambio exponencial actual. Los conceptos, las herramientas y las soluciones que tanto éxito tuvieron en el pasado ahora generan dificultades de crecimiento en las organizaciones. Los planes de negocio a tres años, los presupuestos anuales, los controles verticales, los correos electrónicos y las reuniones incesantes, y las políticas rígidas limitan el trabajo.
Muchos altos directivos quedan atrapados en una forma de trabajar que ya no les sirve. No encuentran la manera de integrar lo nuevo y diferente con lo antiguo y fiable. Cualquier idea de cambio se aplaza hasta el siguiente ciclo.
Cómo evitar los obstáculos
¿Por qué querría un directivo cambiar la forma de operar actual? Es mucho más importante atender los plazos de los proyectos más recientes. Los KPI de este trimestre no tienen en cuenta los beneficios de esas «nuevas formas de trabajar». Los planes de cambio pueden esperar. Cualquier interferencia en la forma de trabajar de la organización puede generar una resistencia natural al cambio. Consciente o inconscientemente, esto puede sabotear las soluciones, como hemos constatado una y otra vez en distintos proyectos.
Por experiencia, muchas organizaciones y equipos socavan sus propias mejores intenciones al preservar creencias que perpetúan el statu quo.
Los retos actuales exigen mucho más de lo que puede lograrse con el último truco o una técnica de manual. Las organizaciones deben transformar todo su modelo operativo para que se (re)diseñe constantemente.
Esta nueva mentalidad exige adoptar prácticas totalmente nuevas y abandonar un conjunto de conocimientos históricos acumulados, propios de la empresa o el sector.
Una comprensión más profunda de los principios y las reglas clave sobre cómo cambiar organizaciones y equipos puede hacer que el cambio perdure.
Por mi experiencia, adoptar tres reglas sencillas en varios equipos ofrece grandes beneficios.
Los resultados han demostrado que estas reglas tienen un efecto decisivo en la forma de trabajar de los equipos. Permiten a las organizaciones coordinar proyectos y líneas de trabajo de modo que impulsen su labor.
Por un lado, adoptar estas reglas reduce drásticamente el tiempo que los empleados necesitan para compartir información y comunicarse. Dedican menos tiempo a ponerse al día y más a trabajar. Herramientas populares como Slack, Trello, Google Drive y otras han creado medios para todo tipo de colaboración.
Por otro lado, estas reglas también ayudan a la organización a descentralizar la toma de decisiones en función del riesgo y la complejidad de las decisiones en cuestión. Esto faculta a empleados más jóvenes para tomar decisiones, lo que refuerza su confianza y les da un sentido de pertenencia.
Estas reglas sencillas no son evidentes por sí mismas. Adoptarlas no dará resultados inmediatos en tu equipo u organización. Más bien, conviene utilizarlas como principios rectores para animar a los altos directivos y a los equipos a probar nuevas estructuras que, con el tiempo, puedan propiciar un cambio de comportamiento.
1. Cambio participativo y continuo para todos
Casos de éxito de distintos sectores, regiones y empresas de diversos tamaños demuestran que cualquier parte de una organización tiene capacidad para formarse, deshacerse y volver a formarse con la frecuencia que necesite para funcionar bien. Pueden surgir nuevos datos y los nuevos experimentos pueden dar resultados. Los miembros del equipo pueden plantear problemas en reuniones específicas para ayudar a eliminar los obstáculos que les impiden cumplir el propósito de la organización.
Los equipos que adoptan hábitos de gobernanza participativa continua «exploran, perciben y responden» de forma constante y rápida. Se apoyan en intuiciones audaces y firmes para definir un problema e influir en él hasta llegar a una solución aceptable.
Esto tiene implicaciones fundamentales para la gestión del cambio y la estrategia. En primer lugar, el análisis no puede preceder a la acción. El problema y la solución evolucionan juntos. La única forma inteligente de avanzar en medio de la incertidumbre consiste en formular una intuición, experimentar y poner a prueba hipótesis creativas. En segundo lugar, los ajustes pequeños y seguros de probar reducen considerablemente el dolor y la dificultad del cambio.
Este es un método y una visión para avanzar en entornos complejos, inciertos y dinámicos.
Para profundizar, consulta este informe técnico sobre la reorganización participativa continua.
2. Distinguir los sistemas complejos de los complicados
¿Qué significa complejidad y cómo cambia un sistema complejo?
Cuando se pregunta a los altos directivos qué diferencia un sistema complicado de uno complejo, la mayoría da la misma respuesta: que «complejo» y «complicado» son términos intercambiables. No es cierto.
Los sistemas adaptativos complejos y los sistemas complicados pueden parecer iguales, pero difieren en la forma en que evolucionan e interactúan con el entorno que los rodea.
Los sistemas complicados, como un reloj de pulsera, el motor de un automóvil o un programa informático, tienen muchas piezas y bucles causales. Con los conocimientos adecuados, cualquier experto puede llegar a comprender cómo manejarlos. Cambiar el muelle regulador, manipular el pistón o insertar una nueva línea de código producirá un resultado claro. Es posible rastrear cada aporte hasta el resultado que genera.
Los sistemas adaptativos complejos, como las ciudades, el clima o la hora punta de la mañana, son sistemas disposicionales. Tienen muchos agentes, aportes e interdependencias, y cualquier ajuste puede llevar al caos.
Es posible ajustar, perturbar y estudiar las cosas complejas, pero no se puede entender por qué ocurre algo ni cómo. Desde luego, tampoco se puede predecir con exactitud cómo reaccionarán a determinado tipo de aporte, como sí podría hacerse con un sistema complicado.
La mayoría de los directivos estaría de acuerdo, tras leer lo anterior, en que las organizaciones son sistemas complejos. Sin embargo, seguimos comportándonos, diseñando, interactuando y cambiando nuestras organizaciones como si fueran complicadas.
Las tratamos como elementos lineales que producirán resultados lineales.
La idea de que el director ejecutivo de cualquier gran empresa controla lo que va a suceder o lo que ocurre en los márgenes es parcialmente errónea.
Liderar en sistemas complejos implica estar abierto a la experimentación: probar ideas nuevas; reflexionar sobre lo que ocurre; aprender en equipo; permitir que la organización aprenda; y, finalmente, adaptarse.
Lo fascinante del funcionamiento de un sistema complejo es que puede volverse muy adaptable, aprender con rapidez y responder a su entorno.
Debemos recordar esta distinción entre lo complicado y lo complejo y aprovecharla mejor para abordar el cambio en las organizaciones. Es especialmente pertinente cuando reinventamos y reasignamos funciones a distintos equipos, líneas de trabajo y personas.
Para una explicación vívida del tema, mira esta charla de Deutsche Telecomde Niels Pflaeging.
3. Dar prioridad a la comunicación abierta, principalmente por canales digitales
La mayoría de nuestros clientes recurre por defecto al correo electrónico. Esto significa que las conversaciones sobre el trabajo, la gestión de los flujos de trabajo, el intercambio de documentos y la colaboración tienen lugar en una misma plataforma. Gestionar el correo electrónico se convierte en una tarea habitual que consume horas de la jornada laboral y más. Mientras tanto, se aplazan los plazos de los proyectos y los empleados sienten la tensión y la presión de responder al instante. Llegar a tener la bandeja de entrada vacía se convierte en el santo grial de un proceso que desvía nuestra atención del trabajo real.
Un flujo abierto de información y la comunicación asíncrona son fundamentales para que un equipo dinámico responda a las necesidades y los problemas a medida que surgen. Alejar a los equipos del correo electrónico y llevarlos a plataformas adecuadas para cada propósito puede facilitar una comunicación más eficaz.
Esto significa que no tienes que dejarlo todo para atender una llamada o asistir a una reunión. Las videoconferencias, las conversaciones por canales, la gestión de proyectos y el seguimiento se convierten en tus recursos habituales.
Por experiencia, esto puede lograrse sin salir de los límites del sistema de seguridad informática de la organización, utilizando algunas de las plataformas actuales que impulsan su ritmo operativo (Office365, SAP, Salesforce, Oracle, IBM, etc.).
Mejorar la forma de compartir información y comunicarse puede ayudar a salir del pozo del correo electrónico y a crear buenos hábitos organizativos para el ritmo de cambio actual.
Para un análisis más amplio de las herramientas para las organizaciones actuales, consulta este artículode Spencer Pitman.
Por mi experiencia, muchas organizaciones han puesto en práctica alguna versión de las tres reglas anteriores para navegar el cambio con cierto éxito. Consulta las historias que comparten Favi, Buurtzorg, Netflix, Zappos, SEMCO, Spotify, Patagonia, Morningstar, HAIER y muchas otras.
El cambio nos infunde miedo a todos: miedo a lo desconocido, al fracaso, a que ya no nos necesiten en el nuevo orden de las cosas.
Sin embargo, hasta que demos el salto, la perspectiva de cambiar nuestras organizaciones seguirá intimidándonos. Estas tres reglas pueden ayudarnos a mantener los pies en la tierra y a encontrar el camino en medio de la incertidumbre.
Las opiniones expresadas en este artículo son únicamente las del autor y no representan las de The Ready.
