Las mujeres están mejor representadas en los sectores público y social de EE. UU. que en las empresas.
Sin embargo, estos sectores están por detrás de otros en áreas que podrían dificultar la contratación y retención de las líderes del mañana.
Para abordar esto, los gobiernos deben centrarse en algunas áreas clave, como crear una cultura de inclusión y pertenencia, ofrecer modalidades de trabajo flexibles, invertir en desarrollo profesional y promover a las mujeres a puestos de liderazgo.
Al tomar estas medidas, los gobiernos pueden crear un entorno más acogedor y de apoyo para las mujeres y, en última instancia, construir una fuerza laboral más sólida.
En cuanto a la representación de las mujeres en el lugar de trabajo de EE. UU., el sector público sigue teniendo una clara ventaja sobre las empresas. Sin embargo, una nueva investigación de McKinsey revela que las organizaciones gubernamentales podrían tener dificultades para seguir liderando el camino hacia la paridad de género. La última edición de nuestro informe anual Women in the Workplace revela que el sector público se rezaga frente a las organizaciones del sector privado en áreas críticas que podrían ayudar a frenar el agotamiento y la rotación entre las mujeres gerentes. Pero hay medidas que los líderes pueden tomar para reforzar el apoyo a las mujeres en puestos directivos y garantizar que la función pública siga atrayendo y reteniendo al talento femenino que el país necesita.
Fruto de un esfuerzo conjunto de McKinsey y LeanIn.Org, nuestro informe de 2022 encuestó a más de 40.000 personas en más de 300 organizaciones para averiguar cómo les va a las mujeres de todo el espectro de identidades en todos los niveles del lugar de trabajo. En línea con años anteriores, nuestra última encuesta reveló que las mujeres están mejor representadas en los circuitos de talento del sector público y social que sus homólogas del sector privado. Pero aún queda trabajo por hacer. Aunque las mujeres de color (WOC) están mejor representadas en cada nivel del sector público en comparación con las organizaciones privadas, todavía ocupan una proporción menor de puestos de la función pública que las mujeres blancas, especialmente en el nivel de mandos intermedios. Y aunque las mujeres se acercan o superan la paridad desde el nivel de entrada hasta el de vicepresidenta sénior (SVP) en el sector público, siguen estando infrarrepresentadas en la cúspide del circuito de talento, como en la oficina del secretario o del gobernador y en los cargos legislativos o de supervisión.
Nuestra última encuesta mostró otra tendencia preocupante: la tasa de agotamiento sin precedentes entre las líderes mujeres observada en 2021 ha seguido empeorando, y en nuestra última encuesta se registraron las tasas de rotación más altas de líderes mujeres desde que se lanzó el informe en 2015.
Aunque el sector público ofrece una mejor representación de las mujeres en comparación con el sector privado, tiene un rendimiento inferior en áreas cruciales, como el establecimiento de expectativas para los gerentes, la formación de gerentes y la oferta de programas de desarrollo profesional, como la tutoría y el patrocinio. No cumplir con estas políticas básicas podría estar alimentando un mayor agotamiento y rotación de gerentes y mujeres en todos los niveles.
En este artículo, profundizamos en Women in the Workplace 2022 para examinar en qué punto el circuito de talento del sector público se aparta del sector privado. También exploramos las oportunidades para seguir consolidando la posición de vanguardia de los sectores público y social en la representación de las mujeres en la fuerza laboral, con un enfoque en apoyar mejor a los gerentes.
La situación de las mujeres en el sector público
Un análisis más detallado de la última investigación Women in the Workplace revela varias tendencias destacables (Gráfico 1).
Avances en la reparación del “escalón roto”
Desde su lanzamiento en 2015, el informe Women in the Workplace ha seguido el progreso hacia la eliminación del llamado “escalón roto”, es decir, las menores tasas de promoción de las mujeres desde puestos de nivel de entrada a puestos de gerencia. Las menores tasas de promoción se propagan hacia abajo en el circuito de talento, lo que dificulta que las organizaciones sienten las bases para un progreso sostenido en niveles más altos.
En el conjunto de la fuerza laboral, el escalón roto ha persistido cada año desde que lanzamos Women in the Workplace. En todos los sectores en 2022, por cada 100 hombres ascendidos, se ascendió a 87 mujeres y solo a 82 mujeres de color. Un desglose más detallado revela que por cada 100 hombres ascendidos, solo se ascendió a 75 latinas. Las tasas fueron aún más bajas para las mujeres nativas de Hawái, de las islas del Pacífico e indígenas.
Sin embargo, nuestro informe de 2022 también reveló que las mujeres en los sectores público y social registraron tasas de promoción más altas que los hombres: 107 mujeres por cada 100 hombres ascendidos. En cambio, en el conjunto de la fuerza laboral solo se ascendió a 87 mujeres por cada 100 hombres. Las WOC en el gobierno registraron una tasa de promoción desde el nivel de entrada a gerente del 4,2 por ciento, frente al 1,6 por ciento de todas las mujeres. Estos hallazgos indican que, aunque los sectores público y social representan una pequeña proporción de todas las industrias, están fijando un estándar más alto en la promoción a gerente en relación con otros sectores. Aunque se trata de una tendencia alentadora, es importante señalar que las WOC parten de una representación menor en puestos de nivel de entrada.
Cambios recientes en la contratación y la rotación de mujeres en los sectores público y social
Otros cambios clave surgieron en nuestra encuesta de 2022 en comparación con el año anterior.
En primer lugar, la proporción de mujeres contratadas en los sectores público y social es ahora superior a la de todos los sectores en todos los niveles de antigüedad. Sin embargo, una proporción mayor de mujeres que de hombres en los sectores público y social fueron contrataciones internas en todos los niveles, excepto en los puestos de SVP y de alta dirección (C-suite). Esto es importante de destacar porque dicha contratación interna puede distribuir la representación sin aumentar el total.
En segundo lugar, nuestra última encuesta registró un aumento significativo de la representación de las mujeres en los sectores público y social en puestos de gabinete y de titulares de departamento, del 41 por ciento en 2021 al 53 por ciento en 2022 (frente al 28 por ciento de mujeres en puestos equivalentes en todos los sectores en 2022). Este cambio refleja probablemente el énfasis de la administración Biden en diversidad, equidad, inclusión y accesibilidad (DEIA), que ha impulsado una mayor representación y más nombramientos de líderes mujeres, en particular de WOC.
En tercer lugar, nuestra encuesta de 2022 reveló que, aunque la rotación de líderes sénior ha aumentado significativamente en todos los sectores tanto para mujeres como para hombres, la brecha entre hombres y mujeres es la más grande desde que comenzamos la encuesta. Por cada mujer ascendida al siguiente nivel, dos directoras optaron por abandonar su organización, la tasa de rotación más alta en relación con el promedio de 2017 a 2021 (Gráfico 2). Aunque las tasas de rotación fueron más bajas en la mayoría de niveles en los sectores público y social en comparación con todos los sectores, siguieron siendo superiores al promedio histórico.
El papel que desempeñan los gerentes en la atracción y retención de mujeres trabajadoras
Aunque los sectores público y social han liderado el camino en la representación de mujeres en puestos de nivel de entrada a medio desde que comenzamos nuestra encuesta anual, estos sectores siguen enfrentando desafíos a la hora de apoyar a los gerentes.
Apoyar y retener a las gerentes mujeres prepara a la próxima generación de líderes mujeres para el éxito, y por tanto puede ayudar a compensar el aumento de las tasas de rotación de mujeres sénior observado en nuestra última encuesta. En cambio, la falta de apoyo a las mujeres en puestos de gestión puede disminuir el impacto de reparar el escalón roto y dificultar la contratación y retención de mujeres más jóvenes de nivel de entrada. De hecho, el apoyo de los gerentes fue uno de los cinco factores principales que las mujeres más jóvenes de todos los sectores citaron al considerar si dejar sus empleos. Otros factores principales incluyeron la oportunidad de progresar; la flexibilidad; el compromiso de la empresa con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI); y el compromiso de la empresa con el bienestar de los empleados, atributos que los gerentes desempeñan un papel crítico en fomentar.
Cuando se apoya a los gerentes en sus esfuerzos por atraer y retener talento de primer nivel, las mujeres en particular se benefician en varias dimensiones que influyen en su experiencia laboral, incluidas las oportunidades de promoción, la seguridad psicológica y la cultura de trabajo (Gráfico 3). Pero nuestra encuesta reveló que existe una brecha creciente entre lo que se espera de los gerentes y cómo se les forma y recompensa para cumplir esas expectativas (Gráfico 4).
Con base en los hallazgos generales de nuestro último informe, hemos identificado tres medidas que los líderes pueden tomar para apoyar el desarrollo de los gerentes y cerrar esta brecha en todos los sectores (incluido el gobierno) y, al hacerlo, fomentar la retención de mujeres, y de otras personas, en todos los niveles.
Capacitar a los gerentes para fomentar equipos diversos, inclusivos e híbridos
Las expectativas para los gerentes han aumentado en los últimos dos años. Además de sus responsabilidades tradicionales, ahora a menudo dirigen la DEI de sus organizaciones y gestionan equipos híbridos. También se espera cada vez más que los gerentes apoyen el bienestar de los empleados, incluida la ayuda para que los empleados mantengan una carga de trabajo sostenible.
Pero la formación para este nuevo alcance del trabajo no se ha mantenido al día. El 62 por ciento de las organizaciones afirma que capacita a los gerentes para dirigir a empleados remotos, pero solo el 46 por ciento de los gerentes afirma recibir esa formación. Y aunque el 62 por ciento de los empleados considera que sus gerentes se interesan por su bienestar personal, mucho menos (38 por ciento) considera que sus gerentes dieron un paso más allá al procurar que sus cargas de trabajo fueran manejables. De hecho, el 78 por ciento de las organizaciones espera que los gerentes promuevan el bienestar, mientras que solo el 48 por ciento forma a los gerentes para minimizar el agotamiento. Esto es especialmente importante para las mujeres, la mitad de las cuales afirma que contar con una carga de trabajo manejable es una señal de que la empresa se compromete con el bienestar de los empleados.
La formación específica podría ayudar a los gerentes del sector público a apoyar mejor a sus equipos, incluidas las mujeres. Entre los temas a considerar se encuentran apoyar proactivamente el desarrollo profesional de los empleados, fomentar un sentido de inclusión y pertenencia, gestionar empleados remotos o híbridos (estableciendo límites eficaces), facilitar conversaciones de equipo sobre temas de diversidad, combatir los sesgos en los ascensos o en las interacciones cotidianas, y comprobar de forma eficaz el bienestar de los empleados. La Oficina de Gestión de Personal de EE. UU. anunció recientemente que ofrecerá formación gratuita en todo el gobierno para ayudar a los empleados federales a mejorar el rendimiento y la eficiencia cuando trabajan en entornos de trabajo híbridos. Estas acciones son ejemplos positivos de cómo el gobierno comienza a dar más prioridad a estos temas.
Implementar programas de patrocinio específicos
Las empleadas podrían beneficiarse si las organizaciones ampliaran el alcance de los programas de patrocinio. A diferencia de la tutoría, que se centra en dar consejos, responder preguntas y planificar la carrera y el desarrollo profesional de un empleado, el patrocinio conecta a un empleado con personas, oportunidades y redes que ayudan directamente a impulsar sus carreras.
Los programas de patrocinio específicos podrían tener un impacto significativo en las carreras de las mujeres, especialmente en las de las WOC. Por ejemplo, las mujeres negras y asiáticas a menudo no tienen aliados sólidos en su equipo que defiendan en su nombre un aumento salarial o destaquen sus logros. Debido a los sesgos en las evaluaciones de desempeño, las mujeres y las WOC suelen recibir calificaciones de desempeño más bajas y reciben comentarios vagos e imprecisos que dificultan su capacidad de progresar. Contar con un patrocinador que avale su desempeño, desafíe los sesgos y las conecte con una red más amplia podría ayudar a las mujeres a avanzar en sus carreras y a sentirse más respaldadas en el lugar de trabajo.
Para los gerentes del sector público, esto significa encontrar tiempo para conectar con colegas más junior y ser más intencionales, en concreto, sobre el tipo de apoyo que se brinda a las mujeres dentro de la organización. Los líderes del sector público también podrían considerar incluir la construcción de relaciones de patrocinio en las evaluaciones y la formación de los gerentes.
Actualizar las evaluaciones de desempeño
Prácticamente todas las organizaciones incorporan objetivos empresariales en las evaluaciones de desempeño de los gerentes, pero muy pocas hacen lo mismo con métricas relacionadas con la gestión de personas y la DEI. Esta es una visión incompleta, pero fácilmente corregible, del desempeño. Las gerentes mujeres podrían beneficiarse especialmente de evaluaciones de desempeño refinadas, porque tienden a invertir más en la gestión de personas y la DEI que los hombres en los mismos puestos. Incluir este tipo de trabajo en las evaluaciones de desempeño haría más probable que las gerentes mujeres fueran reconocidas por sus esfuerzos. Esto, a su vez, podría traducirse en calificaciones de desempeño más altas, ascensos más rápidos y salarios más altos. Las organizaciones también podrían implementar evaluaciones del desempeño de los gerentes por parte de los empleados, añadiendo preguntas a los formularios de evaluación para recopilar aportaciones más matizadas.
De hecho, una agencia federal ya incorporó un objetivo de DEIA en las metas de desempeño de su Servicio Ejecutivo Sénior (SES), como parte de una estrategia de implementación más amplia para que cada miembro del SES sea responsable de impulsar estas iniciativas.
Además, muchas organizaciones hacen seguimiento de las tasas de rotación, las tasas de promoción y otros resultados profesionales, así como realizan encuestas para medir la satisfacción y el bienestar de los empleados. Los conocimientos derivados de estos procesos podrían incorporarse a las evaluaciones de desempeño de los gerentes del sector público. Los líderes también podrían considerar compartir con mayor claridad sus expectativas y recompensar los resultados. Compartir métricas de bienestar y diversidad, o reconocer públicamente a los gerentes que van más allá por sus empleados, podría ser útil para elevar la moral y la motivación de los gerentes. Las entidades del sector público también podrían considerar evaluar a los gerentes por la gestión del desarrollo profesional de los empleados y por la gestión de la moral y la retención del equipo.
