Ante los cambios disruptivos en sus sectores y en el mundo en general, los CEO deben actuar con rapidez y agilidad para reorientar el enfoque de una organización. El cambio constante puede ser muy duro para sus equipos, por lo que los líderes deben centrarse más que nunca en revitalizar sus organizaciones para superar la «fatiga del cambio».
Los líderes empresariales que irradian energía positiva demuestran autenticidad, un propósito claro, disciplina y pasión por las posibilidades y las oportunidades. Su energía traspasa las fronteras internas de la empresa y se contagia; puede generar movimientos sociales e infundir entusiasmo en clientes, líderes de opinión y otras partes interesadas. Son líderes a quienes queremos seguir.
En cambio, los «vampiros de energía» absorben la energía de una sala y dejan a sus colegas desanimados, confundidos y cansados.
Para los CEO, contar con más personas capaces de generar energía en el equipo directivo no solo es bueno para la moral, sino también para los ingresos de la empresa. De hecho, como parte de un proyecto de investigación en curso que hasta ahora ha examinado las prácticas de más de 20.000 líderes de todo el mundo y 3.000 equipos, hemos constatado que los líderes capaces de mantener la energía y el optimismo son mucho más frecuentes en las empresas «aceleradoras» que en las empresas «en declive». Las empresas aceleradoras cobran impulso con mayor rapidez —y reorientan su rumbo con más destreza— que sus rivales. Superan a las empresas en declive en ingresos, productividad y otras medidas del impacto económico.
¿Cómo pueden los CEO aumentar las probabilidades de que sus equipos funcionales estén dirigidos por líderes enérgicos y guiados por un propósito, y no por vampiros de energía? Pueden empezar por reconocer y eliminar de la organización siete tipos de personalidad que agotan la energía y que tienen más probabilidades de encontrarse en empresas o equipos en declive. Y, sobre todo, deben evitar convertirse ellos mismos en vampiros de energía.
Quien promete demasiado y cumple poco: Las personas con una imagen exagerada de sí mismas pueden hacer promesas grandilocuentes, lo cual está perfectamente bien si las cumplen. Pero cuando su ego les lleva una y otra vez a comprometerse más allá de lo que sus capacidades permiten, eso sí es un problema.
El «¿el cliente? ¿Y a quién le importa?»: Cuesta mucho conseguir clientes y es fácil perderlos. Lo último que necesita una organización es un líder que no entienda que el negocio consiste en conquistar y conservar clientes.
El alborotador: No hablamos de inconformistas que traspasan límites, cuestionan supuestos y ayudan a la organización a pensar de forma creativa. Esos abogados del diablo son valiosos y hay que alentarlos, pero algunas personas simplemente disfrutan creando caos a su alrededor. Quienes traspasan los límites constantemente de forma destructiva tienen que cambiar o marcharse.
El incompetente: Pagamos a la gente para que haga un trabajo. La tarea del líder es dejar claro en qué consiste y proporcionarles las herramientas y la formación necesarias para realizarlo. Si, después de varias oportunidades, no pueden o no quieren hacerlo, probablemente ya se les ha dado una oportunidad de más.
El informal: Algunas personas dan el pego, pero, cuando llega el momento de la verdad, no se puede confiar en que hagan el trabajo ni siquiera en que se presenten con regularidad. Sencillamente, no se puede confiar en ellas, y la vida es demasiado corta para tener empleados en quienes no se puede confiar.
El que se cree con derechos: Algunas personas son mucho más susceptibles y se creen con más derechos de los que les corresponden. Dedican la mitad de su atención al trabajo y la otra mitad a esperar que alguien cometa un error para quejarse y protestar, o incluso amenazar con acciones legales. No cedas ante ese tipo de conducta: prescinde de ellas.
El subordinado insubordinado: Sean cuales sean las normas de conducta, debes aplicarlas de manera justa y coherente. Tanto si un empleado desobedece a su jefe como si un alto directivo miente sobre algo sustancial en su currículum, si infringe las normas, debes mostrarle la puerta.
Generar energía en una empresa implica mucho más que librarse de los alborotadores. Los líderes que generan energía sostenida lo hacen intencionadamente: se preparan para cada momento, reunión y conversación importante. Los CEO deberían empezar por examinar el ejemplo que dan y centrarse en estas tres recomendaciones clave identificadas en nuestra investigación:
Establezca entre tres y cinco prioridades estratégicas que impulsen el avance de la empresa
Si las define bien, generará de forma natural la energía necesaria para llevarlas a cabo; si las define mal, provocará confusión. Entonces, ¿cómo determinar las prioridades adecuadas? Inspírese en las visitas a clientes y en el departamento de marketing, que debería hacer oír la voz del cliente. Combine las aportaciones externas con las opiniones de las personas de la empresa que realmente entienden lo que ocurre. Determine las prioridades estratégicas a partir de datos y, después, imagine cómo se verán una vez alcanzadas. Vincule esas prioridades con el propósito de su organización y con aquello que les importa a sus empleados. Comuníquelas una y otra vez.
Por último, cuando llegue el momento de retirar una estrategia, siga adelante cuanto antes. Nuestra investigación muestra que hasta un 40% de la destrucción de valor no se debe a entrar en oportunidades condenadas al fracaso, sino a permanecer en negocios, zonas geográficas o productos mucho después de que se haya erosionado la ventaja competitiva.
Dar un paso al frente
Use el estrés no como fuente de ansiedad y repliegue, sino como una oportunidad para movilizar a la organización y generar energía para seguir adelante. Debemos establecer prácticas para afrontar las dificultades que permitan a las personas aceptar los contratiempos sin perder el impulso que puede arrebatarles un mal momento. Pero también tenemos que aprender de los contratiempos, y hacerlo rápido, para evitar la amnesia corporativa que afecta a tantas organizaciones. Descubrimos que los equipos de las empresas aceleradoras tienen casi el doble de probabilidades que los demás de estar dispuestos a fracasar rápido y aprender con agilidad.
Use el propósito como combustible
Todos queremos sentirnos vinculados a algo significativo. Crear un sólido sentido de propósito, ligado a la contribución al bien común, ayuda a las personas a dejar de dudar y las anima a actuar con urgencia. Esto implica ir mucho más allá de las declaraciones de misión y los eslóganes tradicionales. En las empresas verdaderamente aceleradoras, sus empleados pueden explicar en pocas palabras qué hacen y por qué lo hacen, y entusiasmarle con el verdadero norte de la empresa.
A medida que avanzamos en un mundo cada vez más impredecible, será de suma importancia infundir energía, resiliencia y propósito en nuestras empresas y equipos, e incluso en nosotros mismos como líderes. Cabe esperar contratiempos y desafíos, pero los líderes que infunden energía en sus equipos y reaccionan rápida y eficazmente ante las disrupciones guiarán a sus organizaciones por delante de la competencia.
