Durante las vacaciones de verano de la universidad, Colin Smith trabajó pintando remontes de esquí en Vermont, Estados Unidos.
En los meses de verano no había mucha nieve, así que el equipo subía en coche por la montaña, trepaba por los remontes y quitaba todo el óxido y la pintura antes de volver a pintarlos.
Más de 20 años después, Smith acaba de ser nombrado CEO de Motorsport Network, la mayor empresa de medios de comunicación del mundo del automovilismo.
Consiguió el puesto, en parte, gracias a su experiencia en un importante proyecto para NASCAR, donde fue vicepresidente de la oferta digital de este deporte automovilístico estadounidense de enorme popularidad.
En 2013, Smith tuvo que contratar a 50 personas en dos meses, cuando NASCAR internalizó sus operaciones digitales tras una larga relación con la cadena de televisión Turner. Tuvo que dirigir la transición y contratar a un equipo de desarrollo front-end y otro de back-end.
«Fue una oportunidad extraordinaria», dijo Smith. «El único problema era que me contrataron en mayo de 2012 y no teníamos oficina; éramos cinco personas —yo era el quinto contratado— y, básicamente, el lanzamiento debía ser el 3 de enero o habría consecuencias terribles. Turner no necesariamente estaría allí para recoger los pedazos si no estábamos listos».
A continuación, las seis lecciones que Smith aprendió cuando tuvo que contratar «a toda velocidad» a todo un departamento.
1. Las reglas quedan en segundo plano
En lugar de que todo el equipo pudiera entrevistar formalmente a una persona candidata, uno de sus miembros se reunía con ella y decidía en ese mismo momento si encajaría bien.
«Recibíamos un correo que decía: “Acabo de entrevistar a fulana; es una persona estupenda, tiene la actitud adecuada y, aunque no reúne todo lo que buscamos, creo que, si le damos la oportunidad, destacará”. Y básicamente la respuesta era: “Perfecto, envíale una oferta”».
Smith dijo que era una forma de trabajar muy interesante, porque sus mentores siempre le habían enseñado que el proceso de entrevista debía ser serio.
«[Había que] marcar todas estas casillas y hacer todas estas preguntas, asegurarse de que estas personas daban las respuestas adecuadas, plantearles preguntas inesperadas y ver cómo reaccionaban», dijo. «Sencillamente, no teníamos la capacidad ni la oportunidad de hacerlo, en absoluto».
En cambio, contrataban a personas capaces de afrontar que estarían en primera línea desde el primer día, que fueran buenos compañeros y respaldaran a sus colegas. «Si entiendes la visión más amplia y la oportunidad que ofrece, y, por supuesto, puedes hacer el trabajo», dijo Smith.
2. La personalidad puede ser más importante que la experiencia
A la hora de contratar, Smith dice que es importante confiar en la intuición que uno tiene sobre alguien. Por ejemplo, conoció a algunas personas candidatas que tuvieron un desempeño pésimo en las entrevistas, pero les dio una oportunidad. El equipo buscaba personas que encajaran y no causaran problemas, más que alguien que supiera desenvolverse bien en una entrevista.
«Si no podías ponerlos en una sala con otras 75 a 100 personas sin que hubiera problemas, no los contratábamos», dijo Smith. «Porque, sinceramente, no teníamos tiempo para lidiar con problemas».
Por supuesto, no recomendaba que los responsables de contratación recurrieran siempre a este enfoque. Por ejemplo, no querrías que alguien formado en ciencias médicas dirigiera tu grupo de marketing digital.
«Pero, sin duda, cuando todo lo demás falla y tienes que elegir entre alguien muy inteligente que hará un trabajo fantástico dirigiendo esta plataforma, pero hará miserable la vida de todos a su alrededor», dijo Smith. «Eso nos preocupaba mucho, así que, de hecho, optamos por lo contrario y salió muy bien».
3. No puedes hablar con todo el mundo
La buena noticia era que se corrió rápidamente la voz sobre lo que NASCARintentaba crear, así que no hacía falta explicar la situación. La mala noticia era que eso significaba que no había ni de lejos tiempo suficiente para hablar con todas las personas que habían presentado su candidatura.
«No teníamos tiempo para hablar con todas las personas que llamaban a la puerta», dijo Smith. «Empezamos en un entorno muy estructurado y pensábamos seguir el proceso de entrevistas, sobre todo para algunos puestos clave. Entonces se desató el caos».
4. La gente debe tener mentalidad de empresa emergente
Smith dijo que nunca fue un entorno en el que hubiera reuniones semanales, ni siquiera mensuales. Todo el mundo sabía cuál era el objetivo final y se ponía manos a la obra.
«La mentalidad de empresa emergente, de construir algo desde cero, todos juntos, en primera línea y con un objetivo común, fue una fuerza orientadora asombrosa», dijo. «Todo el mundo trabajaba para alcanzar ese objetivo; no siempre era bonito ni divertido, pero todos crecían en la misma dirección».
5. Contrata a personas dispuestas a aprender
Smith dijo que la formación conduce al éxito, siempre que la gente esté dispuesta a aprender.
«Cuando la gente se acomoda en sus límites, creo que resulta difícil tenerla en una empresa de rápido crecimiento y en un entorno de ritmo acelerado, porque al final siempre se sentirá intimidada por lo que no sabe», dijo Smith.
«Pero es asombroso lo que pueden hacer las personas que entienden que tienen limitaciones, quieren superarlas y quieren ir más allá de ellas, y tener éxito en lo que hacen...».
6. «CEO» puede significar muchas cosas
En Motorsport Network, Smith ocupa por primera vez un cargo oficial de CEO. Sin embargo, siente que ya había desempeñado ese papel extraoficialmente varias veces. Tanto si diriges un equipo pequeño como una empresa entera, dice que para él es importante que todos compartan el mismo objetivo.
«Puedes ser CEO de un equipo de cinco personas», dijo. «Pero esta es mi primera oportunidad y pienso exigirme mucho y asegurarme de que sea un éxito no solo para mí, sino también para la empresa y todas las personas que trabajan aquí».
