El trabajo estratégico siempre es difícil, pero lo es especialmente cuando los altos directivos saben menos sobre las tendencias emergentes que el becario de 19 años que acaba de llevarles un café. Cuentas bancarias basadas en blockchain, abogados de inteligencia artificial, ciudades inteligentes, robots colaborativos, automóviles autónomos y citas en línea: por todas partes, la digitalización generalizada está poniendo patas arriba a las empresas. «Llevo 50 años haciendo esto» ya no es un activo, sino un lastre para un director ejecutivo.
Entonces, si eres fundador de una consultora con unos cientos de empleados, ¿qué haces? ¿Esperas a que un algoritmo te deje fuera del negocio? Si diriges una gran empresa de pensiones, ¿confías en que los pensionistas del mañana usarán la misma tecnología que los de ayer? Si eres el director ejecutivo de una gran empresa de producción, ¿esperas a que toda tu cadena de suministro adopte técnicas de producción digital? La respuesta a estas preguntas es, obviamente, un rotundo «no». No, pero ¿qué sigue?
Entrevistamos y observamos a estos y otros altos directivos de un total de 40 empresas con posiciones destacadas en los sectores de producción, ingeniería, consultoría y servicios financieros de Dinamarca. Ante la incertidumbre sobre sus capacidades y los cambios en la demanda del mercado provocados por las nuevas tecnologías, les planteamos a todos una pregunta sencilla: «¿Cómo implementan una estrategia?».
Como era de esperar, vimos que el trabajo estratégico adopta muchas formas y dimensiones. Pero, a medida que avanzaban las entrevistas, surgieron cuatro grandes ámbitos de trabajo estratégico (véase la figura 1): exploración, experimentación, transformación y excelencia operativa.
Dos dimensiones principales resultaron útiles para agrupar los tipos de trabajo estratégico:
Grado de impacto en las personas: La principal preocupación de los directivos solía ser cómo afrontar los desafíos relacionados con las personas al implementar una estrategia. Esto comprendía varios elementos: el número de personas afectadas (por ejemplo, si atañe a un pequeño grupo de expertos o a un conjunto más amplio de empleados), el alcance del impacto (por ejemplo, si cabe esperar razonablemente que se lleve a cabo además de las actividades habituales o si exige dedicación plena) y el «factor de temor», es decir, el grado de impacto emocional (por ejemplo, si las personas perderán su empleo o si el impacto se comprende y puede controlarse).
Grado de incertidumbre que aborda la tarea: Los altos directivos afrontaban tres grandes tipos de incertidumbre: tecnológica (por ejemplo, los niveles de madurez de una tecnología o el rendimiento que cabe esperar de una solución determinada); de mercado (por ejemplo, la reacción del mercado ante la introducción de un nuevo servicio o la elección entre distintas propuestas de valor novedosas); y relacionada con las capacidades (por ejemplo, decidir qué conjunto de competencias se necesitaba para poner en práctica una nueva tecnología).
Trabajo estratégico centrado en la exploración
El trabajo estratégico centrado en la exploración suele tener un componente inquietante: pensamos que hay algo ahí fuera que cambiará significativamente nuestro modelo de negocio, nuestra cartera de productos o nuestra forma de trabajar. La gran incertidumbre inherente a este trabajo amplifica esa inquietud: aunque crea que podemos contratar a las personas necesarias para que blockchain funcione para nosotros, ¿existe realmente un mercado? ¿Vale la pena hacerlo y, en caso afirmativo, cuánto estoy dispuesto a perder? Explorar y evaluar estas tendencias forma parte del trabajo estratégico.
Algunas empresas, como IBM en nuestro estudio, han comprendido que parte de su labor consiste en apoyar el proceso de exploración entre sus clientes para crear un mercado para los novedosos productos basados en IoT e IA que ofrecen. Esto difiere de vender un producto terminado: se parece más a compartir una visión respaldada por numerosos ejemplos. Otros directivos han creado una asociación nacional (MADE – The Manufacturing Academy of Denmark) para impulsar conjuntamente el proceso de exploración en torno a sistemas de producción ciberfísicos avanzados. Esto no solo reduce los costos para cada empresa, sino que también desarrolla de forma sistémica las capacidades de un sector en el que cada participante depende de su cadena de suministro tanto ascendente como descendente. Es un trabajo muy práctico: desde talleres para especialistas hasta mesas redondas de altos directivos y eventos de demostración.
Trabajo estratégico centrado en la experimentación
Cuando la etapa de exploración se lleva a cabo eficazmente, suele plantear un problema interesante: ¿qué hacemos con ideas que por ahora es imposible evaluar mediante un caso de negocio clásico? Aún no sabemos cuál podría ser su mercado, cuánto costarían, si la tecnología puede desarrollarse para satisfacer nuestras necesidades (ni cuáles son estas necesidades), ni si nuestra organización está preparada para llevarlas a término.
El proceso de selección suele incluir heurísticas para la toma de decisiones, como las Reglas Simples. Por ejemplo, los directivos seleccionaron ideas conforme a cuatro reglas: 1) Si perdemos todo el dinero que invertimos, no debe suponer un problema. 2) Debemos poder, como mínimo, describir verbalmente un posible escenario de beneficios para los clientes actuales o futuros. 3) Tenemos que poder expresar con claridad qué queremos aprender sobre el mercado, la tecnología o nuestras capacidades. 4) Debemos contar con promotores internos entusiasmados con llevarlo a cabo.
Los experimentos diseñados adoptaron muchas formas: una empresa cocreó escenarios de uso de productos con posibles clientes en varios talleres; grupos de empresas se asociaron para financiar investigaciones y pruebas de concepto; se probaron internamente nuevos procesos y tecnologías durante 100 días en algunas áreas de la empresa; y algunas empresas crearon empresas emergentes internas para poner en práctica soluciones tecnológicas novedosas e impulsarlas en proyectos con clientes.
Algunos altos directivos señalaron una tensión interesante: en un modelo de liderazgo tradicional, los empleados júnior buscarían en los directivos una orientación clara sobre lo que deparará el futuro. En este caso, en cambio, les ayudan a formular las preguntas adecuadas.
Trabajo estratégico centrado en la transformación
Una vez que la experimentación y la creación de prototipos específicas han reducido suficientemente los riesgos de un proyecto empresarial, se aprovechan las actividades clásicas de transformación organizativa, gestión del cambio y gestión de carteras. Aunque la incertidumbre es ahora relativamente baja, el alcance de las personas afectadas aumenta drásticamente, lo que plantea importantes desafíos relacionados con ellas.
Los casos de éxito que vimos hicieron un uso eficaz de técnicas de gestión de programas y carteras, prestando especial atención a los factores tangibles e intangibles de la transformación que afectan a los empleados. También vimos ejemplos de empresas que crearon redes de colaboración en torno a un concepto de plataforma desarrollado recientemente. Asimismo, hay organizaciones que llevan a cabo actividades de experimentación y transformación al mismo tiempo, dentro de un marco ágil: como parte de un programa de transformación, se ejecutan en paralelo varios prototipos de implementación para desarrollar buenas prácticas específicas y soluciones tecnológicas.
Trabajo estratégico centrado en la excelencia operativa
La última categoría de trabajo estratégico se orienta a mejorar las prácticas cotidianas paso a paso. Primero, la organización debe comprender a fondo las competencias y los requisitos necesarios para introducir una nueva tecnología. Las actividades en este ámbito incluyeron ejercicios conjuntos de análisis y comprensión con responsables operativos y expertos, con el objetivo de desarrollar un marco de priorización. Se plantearon preguntas como: «¿Qué tecnología para qué producto o mercado? ¿Cuál es nuestra hoja de ruta de implementación? ¿Qué criterios usaremos para priorizar actividades y descartar ideas?». Estas medidas se incorporaron a procedimientos operativos estándar, aprovechando paso a paso las capacidades ya existentes.
Es importante destacar que una organización no «avanza» sucesivamente por estos cuatro tipos de trabajo estratégico. Son cuatro categorías que estructuran la cartera de trabajo estratégico en curso en las empresas que observamos. Nos pareció que las empresas más exitosas habían aprendido a llevar a cabo actividades en los cuatro cuadrantes en todo momento y contaban con procesos sólidos para gestionar el paso de una actividad de un cuadrante a otro.
