En 1965, un panadero de Baltimore llamado John Paterakis dio un gran salto de fe al invertir una pequeña fortuna en enormes hornos que permitirían a su negocio producir millones de panes para hamburguesa para un único cliente nuevo. La leyenda empresarial cuenta que lo hizo basándose exclusivamente en un apretón de manos con Ray Kroc, quien entonces estaba haciendo crecer el joven imperio de McDonald’s y ofrecía acciones en lugar de dinero a cambio del suministro de panes. El propio abogado de Paterakis intentó disuadirlo del trato, o al menos lograr que formalizaran su acuerdo en un contrato, pero Paterakis confió en Kroc y construyó los hornos.
Ese compromiso acabó catapultando el negocio de Paterakis a las grandes ligas, donde sigue hasta hoy. Y hoy escuchamos constantemente historias en todas las revistas de negocios sobre cómo las redes de contactos, las amistades y las alianzas personales suelen impulsar el nacimiento y el crecimiento espectacular de empresas emergentes de alta tecnología exitosas.
No es de extrañar que mucha gente crea que las relaciones personales son la clave para emprender negocios con éxito. Pero creo que se trata de un aspecto del desarrollo empresarial que en gran medida se entiende mal y a veces se exagera. Desde luego, no está de más desarrollar y cultivar contactos, y recurrir a otras formas de establecer redes, pero hace falta mucho más. Las grandes relaciones comerciales normalmente no se basan principalmente en las interacciones personales, sino en la capacidad y el compromiso de cada organización para ofrecer a la otra lo que necesita. Es bastante sencillo: si el acuerdo no consiste en una transacción racional que beneficie claramente a ambas partes a nivel organizativo, probablemente no sea un buen acuerdo.
Claro, la confianza, la comodidad, el respeto e incluso la amistad entre los actores clave son un buen extra y pueden servir de catalizador útil para lograr alianzas exitosas. Pero si eso por sí solo es lo que impulsa una alianza, bien puede tratarse de un acuerdo encaminado a tener problemas. Paterakis no se estaba jugando el pellejo para ayudar a un tipo en quien creía; estaba consiguiendo un pedido enorme y transformador de una empresa que, según podía ver, generaría pedidos aún mayores más adelante. Y Kroc obtenía un suministro seguro de panes para hamburguesa con descuento por muy poco dinero en efectivo.
En mi propio sector, el de la atención sanitaria, veo con frecuencia una confianza equivocada en las interacciones personales. Muchos sistemas de salud buscan por primera vez expandirse a escala nacional o incluso internacional mediante alianzas. A menudo no han desarrollado criterios para evaluar acuerdos y terminan centrándose en quien resulta que les hace llegar señales de interés, o en las personas que logran encontrar en su red de contactos. Ese puede ser un punto de partida importante, pero las conversaciones sobre si seguir adelante o no deben basarse en algo más que la impresión que les causan las personas con las que tratan. Toda relación comercial debe afianzarse con el compromiso de alcanzar objetivos comunes.
Por supuesto, es humano que nos guste que se acerquen personas con las que nos imaginamos llevándonos bien y en quienes podemos confiar. Pero eso, por sí solo, no constituye una buena estrategia de alianzas. En cualquier sector, las alianzas son demasiado importantes para dejarlas al azar y a los vaivenes de las interacciones personales. En cambio, las organizaciones deben determinar de antemano qué quieren obtener de una alianza, qué pueden ofrecer a un socio y qué organizaciones tienen necesidades y capacidades que complementan las suyas.
Puede que no conozcas personalmente a nadie en esas organizaciones, pero ¿y qué? Ellas tienen lo que tú quieres y tú tienes lo que ellas quieren, así que hay una base para conversar sobre una alianza beneficiosa para ambas partes. Es con esas organizaciones con las que quieres ponerte en contacto. Desde luego, quieres mostrarte cordial y generar confianza. Pero, al final, es más importante establecer con claridad y centrarse en lo que cada parte espera obtener del acuerdo.
Las buenas relaciones personales suelen ser fruto emocional de la casualidad afortunada y la generosidad. Las buenas relaciones comerciales suelen ser fruto transaccional de la intención y de beneficios claros. Creo que a las personas les va mejor en su vida personal y profesional cuando pueden evitar confundir ambas cosas y se aseguran de que encajen bien entre sí.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica el respaldo del Foro Económico Mundial a las opiniones expresadas.
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Autor: Steven J. Thompson, ejecutivo del sector de la atención sanitaria que actualmente ocupa el cargo de vicepresidente sénior y director de desarrollo empresarial de Brigham & Women’s Healthcare en Boston.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres. REUTERS/Eddie Keogh.
