Los líderes empresariales soportan una enorme presión para rendir en múltiples ámbitos.
Ahora es casi imposible que los líderes cumplan con todo lo que se espera de ellos.
Para superar esta situación, es fundamental que cada equipo directivo tenga una visión clara, compartida y razonable del rumbo de su organización.
En los últimos años, las responsabilidades de los altos directivos han evolucionado y se han ampliado mucho más allá de las competencias funcionales y técnicas. En conversaciones discretas y extraoficiales, quienes aspiran a puestos de liderazgo expresan preocupación por cómo las responsabilidades han llegado a superar cualquier capacidad razonable de cumplir con todas las expectativas. Además, crece la inquietud ante la toma de decisiones y el escrutinio público.
Es cierto: nadie llega a la alta dirección pensando que tendrá un camino fácil. La presión que conlleva ocupar uno de los puestos más altos en una gran organización siempre ha sido considerable. Para destacar, se requiere un conjunto amplio de aptitudes, competencias y experiencias.
Sin embargo, la tensión se ha intensificado en los últimos tiempos. Esto ha creado una dinámica interesante para los líderes, las organizaciones y las empresas de búsqueda de directivos. A los desafíos previos a la pandemia de COVID-19 se sumaron otros: muchas empresas emprendieron amplias transformaciones digitales, tuvieron que desenvolverse en entornos operativos cada vez más complejos y afrontar la incertidumbre regulatoria derivada de acontecimientos como el Brexit y las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China. Este precedente de imprevisibilidad sentó unas bases inestables para quienes aspiran al máximo cargo de una organización.
Aun así, es difícil exagerar cuánto han aumentado los acontecimientos desde 2020 la presión sobre la alta dirección. La crisis climática, la explosión de las redes sociales y la cultura de la cancelación, las cuestiones de justicia social y la desigualdad económica, las consecuencias de la Gran Renuncia, la guerra en Ucrania, las interrupciones de las cadenas de suministro y otros factores están pasando factura al bienestar psicológico de quienes deben mantener la serenidad en la sala de juntas.
Según una encuesta reciente de Deloitte y Workplace Intelligence, casi el 70 % de los 2.100 candidatos a puestos de alta dirección entrevistados se plantea dejar su cargo por otro que favorezca más su salud. Considerando todo esto, ¿queda un grupo sólido de personas dispuestas a asumir el reto?
La paradoja de la perfección
Nuestras conversaciones informales con altos directivos respaldan, aunque solo de manera anecdótica, las impresiones generales expuestas anteriormente. Siempre se ha esperado que los candidatos a director ejecutivo demuestren capacidades polivalentes, pero ahora existe la percepción de que esto se ha convertido en una lista exhaustiva de expectativas, a menudo paradójicas, a las que cualquier ser humano apenas puede aspirar.
La exigencia pospandémica de que los líderes sean referentes con aptitudes financieras, impulsen el crecimiento, lideren su sector, promuevan la inclusión cultural y logren resultados en diversidad, equidad e inclusión (DEI) puede plantearles a quienes ocupan los puestos más altos un dilema cotidiano sin salida. Las brechas generacionales y las «guerras culturales» entre organizaciones también se hacen más evidentes a medida que los baby boomers dejan la fuerza laboral y entra la generación Z, con exigencias a los empleadoresque estén en consonancia con sus valores y un enfoque más flexible sobre cuándo, dónde y cómo realizan su trabajo. Desde hace tiempo se ha demostrado que el intenso escrutinio de cada decisión y resultado ahoga la creatividad.
En resumen, quienes resuelven los problemas más complejos de las empresas, movilizan a sus equipos y los lideran se sienten cada vez más atrapados en situaciones sin salida. Sin pedir compasión por sus dificultades, hay que reconocer que nadie sale ganando cuando el desempeño de los líderes se juzga con arreglo a la perfección; además, la forma en que se evalúa a nuestros directores ejecutivos impedirá que muchas personas y organizaciones alcancen un gran éxito potencial.
¿Quiero el puesto o no?
Esta «paradoja de la perfección» hace que los puestos de alta dirección resulten cada vez menos atractivos. Los ejecutivos están acostumbrados a exigencias numerosas y diversas, y reciben una generosa remuneración por ello; pero, en un «mercado favorable a los candidatos», las empresas deben marcar el tono y establecer límites para las expectativas que se impondrán a los futuros ejecutivos.
Desde la perspectiva del candidato, la pregunta se está volviendo sencilla: ¿quiero este puesto o no? Según los datos de Deloitte, una proporción preocupante de ejecutivos se plantea ahora la segunda opción. Esto supone un problema para los directores de recursos humanos (CHRO), que también están sometidos a una presión creciente para encontrar candidatos capaces de satisfacer un conjunto de requisitos imposiblemente paradójico.
Dado lo mucho que está en juego, las organizaciones deben adoptar un enfoque de contratación deliberado y diverso. Ambas partes tienen que ceder y llegar a acuerdos, pero quizá las empresas y los CHRO deban dedicar algo más de tiempo, apoyo y atención a las presiones y tensiones que recaerán en última instancia sobre su nuevo director ejecutivo desde el primer día. Las organizaciones que invierten a largo plazo en preparar a sus directores ejecutivos obtienen resultados mucho mejores en todos los indicadores.
Equilibrar las expectativas
La dura realidad es que estos tiempos turbulentos hacen que se necesiten buenos líderes más que nunca. También es posible que necesiten más ayuda que nunca.
Si una organización cree que tendrá que elegir a sus ejecutivos de un grupo de candidatos cada vez más reducido, es fundamental que primero busque dentro de la propia organización antes de examinar el mercado.
En las etapas de identificación y captación, los CHRO y las empresas de búsqueda de directivos deben gestionar las expectativas de los comités de selección para garantizar que puedan atraer a un grupo diverso de candidatos. Parafraseando un artículo de HBR de 2022, contratar candidatos a partir de una evaluación integral de sus habilidades sociales (la capacidad de motivar a una fuerza laboral diversa, con conocimientos tecnológicos y global), en lugar de centrarse en las habilidades tradicionales (competencias técnicas y experiencia), puede evitar que los grupos de candidatos se reduzcan demasiado en la primera etapa de evaluación.
Es importante destacar que este enfoque no significa que las empresas deban transigir en cuanto a los objetivos estratégicos que debe cumplir quien ocupe el puesto. Sin embargo, puede implicar considerar a candidatos que necesiten cierto grado de capacitación o desarrollo en áreas cuya importancia esté creciendo o empezando a cobrar relevancia.
Como dice el viejo refrán, «un camello es un caballo diseñado por un comité», por lo que es fundamental que cada consejo de administración y equipo directivo tenga una visión clara, compartida y razonable del futuro director ejecutivo de su organización. Una visión basada en las necesidades y aspiraciones, que reconozca expresamente que ningún líder (ni ninguna persona) está exento de limitaciones o defectos. A partir de ahí, con el apoyo y la incorporación adecuados, todos pueden contribuir al éxito.
