El agotamiento ya se calificaba de epidemia antes de que llegara la COVID-19.
Puede provocar errores en el trabajo, alimentar los pensamientos de dejarlo y se ha relacionado con numerosos problemas de salud, como la depresión, los trastornos del sueño y las enfermedades cardiovasculares.
Pero el agotamiento puede prevenirse y reducirse mediante cambios estructurales y culturales.
Un profesor de gestión de Wharton comparte su modelo favorito para prevenir el agotamiento.
El objetivo
Reducir el agotamiento emocional mediante tres enfoques poderosos.
Herramienta breve
Incluso antes de la pandemia, el agotamiento ya se calificaba de epidemia. Es el estrés persistente relacionado con el trabajo, que agota y merma las capacidades. En Estados Unidos, más de la mitad de los empleados se sienten agotados al menos parte del tiempo, y esto puede llevar a lo que recientemente se ha denominado «renuncia silenciosa»: una menor implicación que se manifiesta en apatía y desconexión. La evidencia demuestra que el agotamiento puede provocar errores en el trabajo, alimentar los pensamientos de dejarlo y ser contagioso en las organizaciones. También se ha relacionado con la depresión, la pérdida de memoria, los trastornos del sueño, el debilitamiento del sistema inmunitario y las enfermedades cardiovasculares. Las estimaciones indican que cuesta más de 100.000 millones de dólares en gasto sanitario anual solo en Estados Unidos.
El agotamiento no es un problema que esté en tu cabeza; es un problema de tus circunstancias. El estrés puede ser inevitable, pero el agotamiento se puede prevenir y reducir, incluso en trabajos de mucha presión. Para ello se necesitan cambios estructurales y culturales, y mi modelo favorito es demandas-control-apoyo.
Demandas: Hacer cambios estructurales que reduzcan la carga de quien realiza el trabajo o redistribuyan las tareas.
Control: Cuando no se pueden eliminar las demandas, al menos se puede dar a las personas la autonomía y las habilidades que necesitan para gestionarlas.
Apoyo: Crear culturas que faciliten pedir y recibir ayuda.
Medidas prácticas
En un episodio de mi pódcast WorkLife, «El agotamiento es un problema de todos», analicé cómo líderes y empleados han aplicado el modelo de demandas-control-apoyo para combatirlo.
1. Demandas: Identifica los aspectos de un puesto que más agotan y busca formas de reducirlos. Considera si se pueden automatizar algunas tareas y, si las horas extra y las expectativas sobre disponibilidad y correo electrónico están provocando agotamiento, aborda el problema a nivel organizativo o de equipo. El uso de programas de gestión de proyectos y tableros de tareas es una forma de reducir el volumen de correos electrónicos, y la dirección puede promover «horarios de consulta» para que los empleados hablen de asuntos que, de otro modo, podrían requerir muchos mensajes de ida y vuelta.
2. Control: Esto puede consistir en invitar a las personas a participar en la definición de sus propios objetivos, en la elección de los mejores métodos para alcanzarlos o en determinar qué tipo de formación las prepararía mejor para afrontar tareas difíciles. En algunas organizaciones, se puede dar cierto grado de control ofreciendo horarios flexibles o trabajo híbrido.
3. Apoyo: Proporcionar el tipo y la cantidad de apoyo necesarios y, después, animar a los empleados a aprovecharlo requiere un cambio cultural. Cuando los líderes hablan abiertamente de sus dificultades y piden ayuda, normalizan las dificultades y muestran que buscar apoyo es una señal de fortaleza, no de debilidad. Además, crear funciones específicas de apoyo —como la de los enfermeros tutores en hospitales, cuya responsabilidad es ayudar a otros enfermeros— puede hacer que las personas se sientan más cómodas al pedir ayuda.
El agotamiento no es un problema que esté en tu cabeza; es un problema de tus circunstancias.
Cómo lo aplican los líderes
En la Clínica Cleveland se crearon grupos de trabajo para ayudar a identificar las fuentes de las exigencias laborales estresantes y las formas de reducirlas. Como resultado, se modificó la manera de gestionar los historiales clínicos electrónicos para que los médicos y otros profesionales de la salud pudieran pasar más tiempo con los pacientes y menos introduciendo información.
Conrey Callahan, profesora de secundaria en Filadelfia, estaba al borde del agotamiento; su escuela estaba en quiebra y cerca de la mitad de sus alumnos abandonaba los estudios antes de graduarse. Mientras trabajaba unas 100 horas a la semana, puso en marcha una delegación local de un programa de mentoría para estudiantes de bajos ingresos con alto rendimiento y luego se ofreció como mentora. Parece contradictorio, pero trabajar con estudiantes muy motivados le devolvió la sensación de control, y esa renovada sensación de eficacia la animó a seguir en el puesto varios años más.
Los trabajadores de plataformas petrolíferas en alta mar han reducido los errores y promovido la seguridad y el bienestar de sus compañeros al adoptar una nueva cultura de apoyo. En lugar de seguir premiando las demostraciones de fuerza masculina, audacia y destreza técnica, ahora se les anima a pedir y ofrecer ayuda, admitir errores y averiguar qué los causó (ya fuera ansiedad, estrés o falta de experiencia), y reconocerse y valorarse públicamente unos a otros.
