El agotamiento tiene tanto que ver con las condiciones laborales como con los factores personales.
Cuando hay una falta de adecuación entre una persona y su trabajo, existe un mayor riesgo de agotamiento.
Las tres C (colaborar, personalizar y comprometerse) pueden ayudar a prevenir el agotamiento y a lograr mejores ajustes entre las personas y sus puestos, en beneficio tanto de las personas como de las empresas.
Durante las últimas cuatro décadas, nuestra investigación nos ha enseñado mucho sobre qué es el agotamiento laboral, qué no es y cuál es la mejor manera de responder a él. Esta es la visión convencional del agotamiento: las personas tienden a creer que se trata de un problema individual, como una enfermedad o una deficiencia, y que la solución consiste en ayudar a los empleados a afrontar de manera más eficaz las exigencias del trabajo. Pero nuestra investigación más reciente reveló algo bastante diferente.
El agotamiento tiene tanto que ver con las condiciones laborales como con los factores personales, y cuando existe una falta de adecuación entre una persona y su trabajo, existe un mayor riesgo de agotamiento. En otras palabras, el agotamiento es un problema de relación entre los trabajadores y el lugar de trabajo. Y eso cambia por completo la forma en que debe abordarse.
Una vez que reconocemos la conexión mutua entre la persona y el trabajo, podemos preguntarnos por qué las personas sufren agotamiento, en lugar de quién es el que se agota. Podemos entonces descubrir las causas del agotamiento, y no simplemente sus efectos. Como ocurre con cualquier problema, centrarse en las causas conduce a la prevención, y va mucho más allá de simplemente afrontarlo.
Por qué el agotamiento es un problema de relación y no individual
Aunque el término agotamiento se utiliza ampliamente y de forma informal, la Organización Mundial de la Salud proporcionó una definición del problema en 2019. Describe el agotamiento como una respuesta a estresores laborales crónicos que no se han gestionado con éxito. Esto significa que, ante todo, el agotamiento es un problema de gestión, ya sea por parte de los equipos, los directivos o los empleados, con el objetivo optimista de reducir o eliminar esas molestias crónicas, como una piedra en el zapato.
La alta frecuencia de los estresores laborales hace que a las personas les resulte más difícil recuperarse adecuadamente de ellos. Si estos estresores laborales crónicos no se gestionan bien, se producirán consecuencias negativas posteriores, como problemas de productividad (entre ellos, bajo rendimiento, errores, absentismo y rotación de personal) y problemas de salud (como enfermedades físicas y mentales, discapacidad y costes de seguros). Por tanto, afrontar el problema no será suficiente. Lo que se necesita es prevención.
Las áreas clave que pueden dar lugar al agotamiento
Los estresores laborales crónicos surgen de desajustes entre la persona y el trabajo que reflejan necesidades humanas básicas, como la competencia, la pertenencia y la seguridad psicológica. Estos desajustes pueden producirse en seis áreas clave, que pueden aplicarse a todas las personas, independientemente de su puesto.
1. En carga de trabajo, como enfrentarse a exigencias elevadas, pero con recursos insuficientes para afrontarlas.
2. En control, como tener poca o ninguna capacidad de decisión sobre el trabajo que realizan.
3. En recompensa, como no recibir ningún comentario positivo ni reconocimiento por un buen trabajo.
4. En comunidad, como una cultura socialmente tóxica de experiencias negativas con los compañeros.
5. En equidad, como la ausencia de condiciones laborales imparciales en las que los trabajadores reciben un trato injusto.
6. En valores, como encontrarse con conflictos éticos y dilemas morales en el trabajo.
Para prevenir el agotamiento, logre mejores ajustes entre su equipo y el trabajo que realiza
Existen procesos mediante los cuales pueden lograrse mejoras positivas y mejores ajustes en estas seis áreas, que hemos analizado en nuestro libro. Pero el éxito de cualquier cambio destinado a crear mejores ajustes dependerá del compromiso de los empleados y de su disposición a que estos cambios funcionen. Todo ello depende de lo que denominamos las tres C: colaborar, personalizar y comprometerse.
Colaborar. Los líderes no deben actuar unilateralmente según sus propias conclusiones sobre lo que podría ayudar. En cambio, deben pedir a los empleados que participen en la mejora de las cosas. Conviene solicitar ideas y opiniones sobre distintas alternativas y, después, escuchar lo que aportan las personas. Si los empleados no ven el beneficio potencial de un cambio propuesto, este no se llevará a cabo.
Personalizar. Examinar de forma crítica las mejores prácticas que se ha observado que funcionan en otras organizaciones o que han propuesto otros. La idea básica puede ser buena, pero la implementación es fundamental: cómo hacerla propia. En realidad, no existe una solución válida para todos, y es necesario adaptar cuidadosamente los cambios propuestos a cada cultura local y a cada ocupación.
Comprometerse. Dedicar un esfuerzo sostenido a lograr mejoras positivas, con ciclos de intervenciones constructivas, evaluación de sus resultados y continuación de nuevas modificaciones. El trabajo encaminado a crear mejores ajustes entre las personas y los puestos puede no tener éxito al principio, pero es importante que las personas de la organización sigan intentándolo hasta acertar.
Esta nueva mentalidad de gestión es el primer paso para eliminar los desajustes. Cuando todos los lugares de trabajo se dirijan con este tipo de pensamiento, estaremos capacitados para prevenir el agotamiento y hacer de cada lugar de trabajo un entorno mejor en el que los trabajadores prosperen, en lugar de verse abatidos.
Christina Maslach, Ph.D., y Michael P. Leiter, Ph.D., son los coautores de The Burnout Challenge: Managing People’s Relationships with Their Jobs (Harvard University Press, 2022).
