Llevarse bien con los compañeros de trabajo es fundamental para la productividad.
Sin embargo, con el auge del trabajo remoto, se ha vuelto más difícil establecer relaciones laborales, según sugieren las investigaciones.
Pero los líderes pueden tomar medidas para mejorar la dinámica profesional, como estar atentos a los factores de estrés clave y fomentar la colaboración, explican los expertos.
Con el uso cada vez mayor de la tecnología, es vital que las organizaciones presten atención a la persona en el lugar de trabajo, afirman.
Tener buenas relaciones con los colegas es clave para construir una experiencia laboral gratificante y eficaz. Los empleados que se relacionan con sus compañeros de trabajo, como los que afirman tener “un mejor amigo en el trabajo” en la bien considerada encuesta de Gallup, tienen más probabilidades de ser productivos, de permanecer en su organización y de contribuir al rendimiento de la organización.
Pero el auge del trabajo remoto provocado por la pandemia está cambiando estas relaciones y ha hecho más difícil establecer conexiones desde el principio. Para tener éxito, tanto los empleados como los líderes deben comprender qué busca lograr cada grupo y cómo pueden beneficiarse del lugar de trabajo en transformación.
¿Cómo deben relacionarse los líderes con sus colegas y subordinados, y cómo deben apoyarlos? ¿Cómo pueden los líderes discernir lo que los empleados quieren obtener del lugar de trabajo y ayudarles a conseguirlo? ¿Qué pueden hacer los empleados para demostrar su valor teniendo menos interacciones con sus compañeros de trabajo y supervisores? ¿Cuáles son las características de un entorno organizativo en el que los empleados pueden prosperar?
Como parte de nuestra investigación continua sobre las organizaciones y la cultura laboral, entrevistamos periódicamente a líderes y empleados, tal como relatamos por primera vez en nuestro libro “Six Paths to Leadership.” Han surgido algunas pautas básicas para un mundo en el que el trabajo remoto es cada vez más la norma, a medida que cambian la demografía de la fuerza laboral y las tecnologías.
Nuestro análisis preliminar de sus aportaciones ha revelado varios temas importantes:
Redes sociales debilitadas
Quizás la cuestión más apremiante para las organizaciones que salen del punto álgido de los confinamientos por la pandemia es si los empleados volverán a un lugar de trabajo totalmente presencial o seguirán en alguna variante del modo remoto de los últimos años. Quienes defienden los llamamientos a volver a la oficina suelen plantearlo como una necesidad de gestionar las interacciones personales que impulsan la innovación y una cultura colaborativa, en particular para los nuevos empleados que necesitan aprender los entresijos del trabajo, así como una forma de supervisar la productividad.
Otros sostienen que simplemente volver a los negocios presenciales depende en exceso de modelos anteriores de un lugar de trabajo eficaz, cuando está claro que las prácticas laborales deben evolucionar para que las organizaciones tengan éxito. Nuestra investigación sugiere que, tanto para los líderes como para los trabajadores, puede ser útil abordar los retos de generar confianza, respeto y compromiso en un lugar de trabajo más disperso.
Nuevas realidades para el lugar de trabajo en transformación
Los líderes con los que hemos hablado nos dicen que quieren creer que los empleados dan lo mejor de sí y son conscientes de la misión de la organización. Los empleados quieren sentirse valorados, respaldados y apoyados en su trabajo y en su trayectoria profesional, independientemente del tiempo que pasen en una oficina de la empresa.
Ambas partes reconocen que, con un mayor trabajo híbrido, hay menos oportunidades de forjar relaciones sólidas y completas, que surgen de interacciones personales frecuentes y menos estructuradas. Esto proporciona a las organizaciones menos información para tomar decisiones y juicios sobre las “personas”, como quién merece un ascenso, quién podría beneficiarse de más apoyo y quién debería ser el primero en salir en caso de despidos o reestructuraciones.
Crear una cultura de colaboración
Se requieren una buena planificación y un esfuerzo adicional para que los líderes y los colegas busquen y comprendan las perspectivas de los demás. Aunque muchas empresas afirman haber adoptado software de gestión de proyectos y otras tecnologías de supervisión para gestionar el trabajo híbrido, nuestros entrevistados nos recuerdan que estas plataformas son más eficaces para hacer un seguimiento de la finalización de tareas individuales que de asignaciones más holísticas, complejas y continuas que requieren colaboración. Para remediarlo, los líderes no solo deben implicar a los empleados en su trabajo individual, sino también determinar cómo pueden ayudarse mutuamente.
Por ejemplo, en un estudio relacionado, uno de nosotros descubrió que los equipos de trabajo cuyos miembros se conocen, se comunican bien y comparten responsabilidades mejoran su capacidad para completar el trabajo a tiempo y con menos errores. Por ello, es importante ayudar a los empleados a reunir sus diversas perspectivas y crear sistemas de apoyo social motivadores en el lugar de trabajo.
Una preocupación relacionada es cómo los nuevos empleados que no están familiarizados con la cultura de trabajo de la organización anterior a los cambios derivados de la pandemia pueden conocer las expectativas de su lugar de trabajo cuando se incorporan a modalidades de trabajo híbridas.
Empatía y creación de relaciones
Nuestra investigación sugiere que la intencionalidad (hacer tu trabajo con propósito y conciencia plena) puede impulsar una productividad significativa, animando tanto a los líderes como a sus empleados a ir más allá de un enfoque de “casilla de verificación” y, en su lugar, dedicar energía a lo que favorece el propósito de la organización.
Por ejemplo, los líderes pueden identificar itinerarios para la incorporación de nuevos empleados: qué deben aprender, qué experiencias deben priorizar, con quién deben conectar y cómo deben fijar sus objetivos. Este tipo de medidas pueden permitir también a los nuevos empleados orientarse hasta cierto punto, buscando experiencias de socialización para adquirir conocimientos, apoyo y conexiones personales.
Los empleados que trabajan en remoto, por su parte, deben asumir cada vez más la responsabilidad de su trayectoria profesional y de su desarrollo profesional. Esto incluye familiarizarse con los recursos de la organización, al tiempo que asumen la responsabilidad de su propio futuro.
Lista de tareas para un lugar de trabajo con gran peso del trabajo remoto
Nuestros debates con líderes y empleados también revelaron que, incluso entre quienes han superado los cambios de los últimos años, no todos viven la misma experiencia. Las personas que trabajan para una misma organización pueden enfrentarse a exigencias muy diferentes en cuanto a su salud y sus condiciones domésticas, que se han visto agravadas por la pandemia y el trabajo remoto. Los líderes deben estar atentos a los factores de estrés que sufre su plantilla, lo que requiere una buena planificación y esfuerzos adicionales para comprender el camino que recorren los demás. Los empleados pueden ayudarse a sí mismos, así como a su rendimiento laboral, estableciendo límites entre el trabajo y la vida personal que les permitan disponer del espacio necesario para prosperar en ambos ámbitos.
Es fundamental que nuestra investigación sugiere que los líderes y los compañeros deben incorporar la empatía a su conjunto de herramientas. Para empatizar de verdad se requiere una comprensión más profunda de los demás y la construcción de relaciones colegiales. Esto exige atención y tiempo para apreciar mejor los antecedentes y perspectivas de los compañeros, y para comprender cómo aportan y obtienen valor en su trabajo.
La importancia de las personas en el trabajo
A medida que las relaciones laborales de las personas se vuelven más remotas y están cada vez más mediadas por la tecnología, hemos comprobado que las organizaciones deben atender a la persona dentro del lugar de trabajo. Esto puede implicar modificar los horarios de trabajo, aumentar la inversión en formación de los empleados, potenciar la autonomía y realizar otros ajustes diseñados para ayudar a los empleados a aportar lo mejor de sí mismos al lugar de trabajo, al tiempo que se les concede una vida fuera de los muros de la empresa.
Son muchos los factores que pueden influir en el conjunto óptimo de prácticas para una empresa determinada: su sector, las culturas nacionales y organizativas, la diversidad de sus empleados y las expectativas de cada generación que se incorpora a la fuerza laboral. En última instancia, nuestra investigación demuestra que el camino para que las organizaciones tengan éxito se allana conociendo y apoyando después a las personas que hacen posible el éxito.
