La función fundamental de la gestión intermedia ha cambiado, sobre todo desde que la pandemia de COVID-19 transformó por completo el panorama laboral.
La función más lógica de la gestión intermedia es actuar como pieza clave para crear una cultura organizativa positiva, empoderando al personal y alineándolo con la visión empresarial a largo plazo.
En lugar de relegar a la gestión intermedia a la anticuada función de «intermediaria» en el sentido literal, puede ser una parte esencial de la organización al eliminar las barreras internas al crecimiento y la productividad.
La gestión intermedia surgió para garantizar que la información y los proyectos fluyeran eficazmente entre el personal de base y la alta dirección, y para asegurarse de que se generaran ingresos durante todo el proceso. A medida que los modelos empresariales evolucionaron desde la era industrial hasta la economía del conocimiento, la función fundamental de la gestión intermedia cambió. Si hace 20 años dirigías una pequeña empresa, gran parte de la información sobre clientes y negocios se registraba a mano y se guardaba en archivadores.
La gestión intermedia era fundamental para mantener el flujo de información y aportar una perspectiva sobre lo que ocurría en toda la organización. Sin embargo, la tecnología, incluidos los sistemas CRM, empezó a transformar el panorama empresarial. La información necesaria para gestionar toda la empresa puede consultarse desde cualquier punto de la organización, incluso mientras te tomas un café. Ahora, a la gestión intermedia le cuesta seguir siendo pertinente.
Una función cambiante y la necesidad de apoyo
La mayoría de las organizaciones son jerarquías descendentes en lo que respecta a la toma de decisiones. Las empresas más inteligentes y eficaces utilizan una metodología moderna de toma de decisiones en equipo. En esos casos, los equipos están empoderados para tomar decisiones en determinados ámbitos, lo que agiliza el proceso. La información ya no tiene que ascender —una tarea que antes solía recaer en la gestión intermedia— para luego esperar a que la decisión vuelva a bajar.
A estos problemas se suma que los mandos intermedios son las únicas personas de una empresa que deben gestionar tanto hacia arriba (a la dirección) como hacia abajo (a sus subordinados directos). Es agotador, y esa es una de las principales razones por las que los niveles de compromiso son tan bajos. Según Vantage Circle, el 18 % de los mandos intermediospadece depresión crónica. Casi el 50 %se lleva el trabajo a casa o hace horas extra. Es fundamental que volvamos a examinar la función de la gestión intermedia y la rediseñemos para que cumpla un propósito aún mayor y más importante.
Gestionar la energía, no solo las tareas
El liderazgo eficaz se basa en las habilidades interpersonales. Liderar y gestionar no consiste tanto en alcanzar objetivos como en gestionar la energía de otras personas y asegurarse de que comprendan sus objetivos y cómo alcanzarlos. Sin embargo, Gallup ha descubierto que las empresas no eligen a las personas adecuadas para la gestión intermedia en el 82 % de los casos. El cambio organizativo tiene que ver con las personas y con la evolución de sus funciones, responsabilidades y vínculos emocionales con el trabajo y su propósito.
La función más lógica de la gestión intermedia es actuar como pieza clave para alinear la estrategia y las personas, algo que se conoce mejor como cultura. Tradicionalmente, la dirección establece la visión a largo plazo y el personal de base la ejecuta. La gestión intermedia puede servir de punto de conexión entre el plan a largo plazo y el plan cotidiano, y es ahí donde se configura la cultura.
Empoderar al personal para impulsar el cambio cultural
Las investigaciones han demostrado que las intervenciones destinadas a fortalecer la cultura conducen a mejores resultados. Por ejemplo, un estudio de 10 hospitales realizado durante dos años constató que un cambio cultural positivo —logrado, en este caso, mediante una intervención de la gestión intermedia para empoderar al personal— se asociaba con una reducción del 1 % en la mortalidad hospitalaria. Otro estudio descubrió que la calidad de la atención ofrecida en los hospitales se correlacionaba positivamente con la presencia de mandos intermedios que implicaban a los profesionales sanitarios de primera línea, los apoyaban en sus iniciativas de mejora y creaban un entorno sin culpabilización.
Crear un sentido de misión, visión y responsabilidad
Los grandes mandos intermedios pueden aprovechar sus talentos para lograr estos resultados de formas nuevas e inexploradas. Pueden motivar a cada empleado para que actúe e implicarlo mediante una misión y una visión convincentes. Pueden crear una cultura de responsabilidad clara. Pueden construir relaciones que generen confianza, diálogo abierto y plena transparencia. También se les puede empoderar para tomar decisiones basadas en la productividad y no en la política.
Los estudios de Gallup han descubierto que, sin importar el sector, el tamaño o la ubicación, a los líderes organizativos les cuesta entender por qué el rendimiento varía tantode un departamento a otro. A menudo, la causa son las fluctuaciones de las métricas de rendimiento derivadas de la falta de coherencia en la forma de gestionar a las personas. Este «ruido» frustra a los líderes porque genera imprevisibilidad. También frustra a los empleados porque crea un caos cultural.
La gestión intermedia puede disipar este ruido si se le encomienda moldear la cultura mediante el desarrollo de las personas; en pocas palabras, implicando a los empleados. Cuando una empresa eleva de manera constante el nivel de compromiso de sus empleados en toda la organización, todo mejora. Numerosos estudios han demostrado de forma sistemática que el compromiso de los empleados de primera línea genera resultados de rendimiento significativamente mejorescomo una mayor rentabilidad y productividad, menor rotación, menos absentismo y robos, y menos incidentes de seguridad.
La gestión intermedia, una parte esencial de la configuración de la cultura organizativa
En lugar de relegar a la gestión intermedia a la anticuada función de «intermediaria» en el sentido literal, puede ser una parte esencial de la configuración de la cultura organizativa. Las barreras al crecimiento y la productividad suelen ser internas. No se deben a la falta de mercado, la saturación del mercado, la tecnología, la competencia imbatible, la regulación gubernamental ni la desaceleración económica. Si queremos eliminar las barreras internas al crecimiento, debemos centrarnos en las personas.
La gestión intermedia puede llenar este vacío. El cambio organizativo tiene que ver con las personas y con la evolución de sus funciones, responsabilidades y vínculos emocionales con el trabajo y su propósito. Al revitalizar el propósito de los mandos intermedios, podemos empezar a mejorar la cultura de las empresas y lograr los resultados empresariales que buscamos.
