• Las principales organizaciones empresariales se están sumando a la diversidad en los consejos de administración.
• La presión por renovar la alta dirección puede obligar a los miembros de más edad a marcharse y dar lugar a acusaciones de edadismo.
• Una estrategia a largo plazo para el consejo puede evitar estos problemas y garantizar un equilibrio entre juventud y experiencia.
Es la era de la diversidad y la inclusión (D&I). Goldman Sachs anunció en 2020 que solo ayudará a las empresas a salir a bolsa si cuentan con al menos un miembro del consejo que se considere diverso. State Street exige que las empresas del FTSE 100 y el S&P 500 publiquen sus datos sobre diversidad o perderán su respaldo. JP Morgan tiene un servicio de asesoría para consejos centrado en gran medida en la diversidad y la inclusión. Además, desde enero de 2021, las empresas que no tengan al menos dos miembros diversos, incluida una mujer, se arriesgan a ser excluidas de la cotización del NASDAQ, una de las mayores bolsas de valores de Estados Unidos. Cuando empresas como estas, que gestionan billones en activos, empiezan a dar prioridad estratégica a la D&I, el resto del mundo empresarial presta atención y escucha.
Cada vez hay más consenso en que los consejos más diversos impulsan el crecimiento, la innovación y, en última instancia, los beneficios. Algunos estudios sostienen que los consejos más diversos mejoran los resultados en el mercado, mientras que otros no han encontrado relación entre ambos aspectos; el grado de impacto aún no está demostrado con claridad, aunque las pruebas empiezan a acumularse. Aunque esta cuestión pueda ser objeto de debate, la mayoría de las empresas cree firmemente que, como lo llama State Street, «el factor de responsabilidad» hace imperativo abordar las cuestiones de igualdad mediante iniciativas de D&I en los consejos.
La vía para renovar los consejos
Hay mucho entusiasmo por abrir espacio a nuevas voces en los consejos, pero también existen preocupaciones. Muchas mujeres desean incorporarse a consejos donde se valoren su experiencia y sus conocimientos del sector, en lugar de iniciativas meramente simbólicas que las nombran únicamente por su género. También preocupa la diversidad de ideas: los consejos pueden adoptar un enfoque progresista para contratar a mujeres, personas de color y miembros de la comunidad LGBT+, pero limitar la contratación a universidades de la Ivy League y generar elitismo y el riesgo de pensamiento grupal.
A escala mundial, entran en juego distintos factores en lo que respecta a la diversidad en los consejos. En Noruega, España, Francia e Islandia, la ley exige que las mujeres representen el 40 % de los miembros del consejo de las empresas que cotizan en bolsa. Por otra parte, los miembros del consejo deben dejar el cargo tras nueve años en el Reino Unido o 12 años en Francia, salvo que puedan demostrar que su permanencia en el consejo no ha comprometido su independencia.
Diversidad contraproducente
Las cuotas y los límites de mandato pueden ser polémicos. Los candidatos diversos suelen ser más jóvenes, ya que la vía tradicional para acceder a los consejos estaba abierta únicamente a hombres blancos de más edad. Sin embargo, surge un reto paralelo cuando se pide a los miembros del consejo que encajan en esa descripción que se aparten, lo que da lugar a acusaciones de edadismo. En el sector tecnológico, donde la energía juvenil siempre ha sido un atributo valorado, IBM y Hewlett Packard afrontan demandas por presunto edadismo. Un consejo que se vuelve diverso de cara al exterior, pero no sigue incluyendo a sus miembros de más edad, socava sus propios objetivos.
En el afán por corregir las injusticias del pasado, las organizaciones pueden crear sin querer nuevos problemas y obstáculos para lograr una verdadera diversidad. El deseo de dar espacio a voces nuevas y más diversas puede volverse problemático si los miembros actuales del consejo sienten que se les relega o descarta por ser mayores. Las investigaciones indican que el edadismo de género es, en particular, un problema creciente, pues las mujeres mayores son objeto de discriminación.
La sabiduría de la edad
Los consejos eficaces procurarán aprovechar la experiencia de sus miembros de más edad y, al mismo tiempo, incorporar nuevas voces. Modelos de gestión como los Seis sombreros para pensar de Edward de Bono pueden garantizar que todas las voces y perspectivas se expresen plenamente en un entorno colaborativo, en lugar de competitivo.
La mayoría de los consejos seguirá necesitando y valorando las aportaciones de sus miembros con larga trayectoria. La experiencia de haber atravesado varios ciclos económicos es especialmente importante; un miembro del consejo que vivió una reestructuración tras la crisis de 2008 probablemente tendrá mucho que aportar si el consejo estudia una reestructuración a raíz de la pandemia. Mientras tanto, es probable que sus homólogos más jóvenes, que se han desarrollado en estos ámbitos, lideren otras áreas como la transformación digital y la ciberseguridad.
Este equilibrio solo puede lograrse como parte de una estrategia definida a largo plazo para el consejo. Tanto si existen cuotas y límites de mandato como si no, esto puede implicar una planificación proactiva de la sucesión en la que se invite a los miembros del consejo a participar en la mentoría de quien ocupará su lugar en los próximos años. Una conversación formal cada dos años con los miembros sobre si desean dejar el cargo puede evitar la incomodidad de plantear la cuestión de manera inesperada.
Incorporar nuevos miembros no siempre tiene que significar quitarle el puesto a otra persona; cuando un consejo emprende una nueva dirección, puede ser conveniente ampliarlo.
Un consejo preparado para el futuro
Los consejos deberían debatir periódicamente qué conocimientos especializados necesitan para apoyar a la organización. Encontrar candidatos diversos implica buscar más allá de los círculos tradicionales. En particular, en los consejos siempre existe el riesgo de que la contratación se haga de manera informal en un campo de golf, excluyendo a los candidatos que no pertenecen ya a esos círculos. Los subcomités pueden ser una buena forma de garantizar un proceso riguroso; también puede ayudar recurrir a consultores externos con redes más amplias.
Los consejos deberían considerar las competencias que necesita la organización para alcanzar sus objetivos en los próximos años. Si se prevé expandirse a nuevas regiones o sectores, conviene asegurarse de que el consejo cuente con conocimientos especializados en esos ámbitos. La «adecuación» cultural puede servir de pretexto para contratar a más miembros que piensen de la misma manera, por lo que es menos importante que priorizar buenas habilidades de escucha y comunicación.
¿Qué hace el Foro Económico Mundial en materia de diversidad, equidad e inclusión?
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad conecta a líderes para comprender cómo el cambio económico y tecnológico está transformando los empleos, las competencias y las oportunidades.
Mediante el intercambio de conocimientos y la colaboración, el Centro permite a sus socios explorar modelos económicos inclusivos que apoyen a las personas y las sociedades durante la transición.
Por encima de todo, es fundamental tener un firme sentido de propósito y dedicar tiempo a encontrar nuevos miembros del consejo que estén alineados con él.
