En enero, altos directivos de Citigroup compartieron historias personales con toda la organización global, retransmitidas en directo en 96 países. Una de ellas relató cómo, al inicio de su carrera, evitaba sistemáticamente revelar que nunca había cursado estudios universitarios. Dijo que, cada vez que una conversación de grupo derivaba hacia ‘en qué escuela estudiaste’, eludía responder o cambiaba de tema.
“No te imaginas el impacto [positivo] que tuvo [esa historia] en el público”, afirmó Sam Lalanne, vicepresidente sénior de Diversidad Global y Gestión del Talento en Citi. Señaló que las anécdotas —especialmente las de personas de alto nivel— sobre la lucha por encajar o por ser uno mismo en el trabajo pueden ser una herramienta poderosa para fomentar el sentido de pertenencia en toda una plantilla.
Otra historia que Lalanne volvió a contar procedía de un alto directivo de origen del sudeste asiático. En un trabajo anterior, esa persona sentía que desentonaba notablemente entre sus compañeros blancos. Su decisión fue “asumirlo”, explicó Lalanne: se dejó crecer una barba muy grande, lo que le hizo aún más visible. “Eso le confirmó que él pertenecía.”
Cada vez más empresas adoptan la postura de que la diversidad y la inclusión no bastan: también debe existir un sentido de pertenencia para todos los empleados. Lalanne se refirió a la pertenencia como “la evolución del recorrido”. Pero ¿en qué consiste exactamente y cómo pueden las empresas lograrla? En el reciente evento “Fomentar la pertenencia en el trabajo”, celebrado en Wharton como parte de la serie de conferencias Leading Diversity, él y otros panelistas de empresas destacadas analizaron sus esfuerzos en curso.
Moderó el panel la profesora de gestión de Wharton Stephanie Creary, investigadora en identidad y diversidad. “¿Qué es eso de la “pertenencia”? ¿Realmente necesitamos una palabra nueva?”, preguntó a los ponentes.
Rebekah Bastian, vicepresidenta de cultura y comunidad en Zillow Group, afirmó que los mejores resultados empresariales que suelen asociarse con los equipos diversos no pueden alcanzarse sin un sentido de pertenencia. No basta con incluir a personas en la mesa, dijo, sino “dar voz a todos, eliminar barreras … y valorarnos mutuamente por nuestros orígenes únicos”. Tanto ella como Lalanne afirmaron que el sentido de pertenencia implica que las personas puedan llevar su yo completo al trabajo y no sentir que son otra persona allí que en casa.
Respecto al punto de Lalanne sobre la narración de historias, Bastian dijo que Zillow también utiliza esta técnica. “Hacemos mucho intercambio interno de historias de distintos empleados y de sus experiencias … y sobre diferentes culturas, tradiciones y orígenes”.
Lalanne señaló que, mientras que la diversidad suele vincularse con cifras y porcentajes, la pertenencia “tiene que ver con cómo te sientes” cuando estás en el trabajo. “¿Te sientes valorado? ¿Sientes que deberías estar ahí? ¿Sientes que tus ideas, comentarios y perspectivas importan?”
No basta con incluir a personas en la mesa, dijo Bastian, sino “dar voz a todos, eliminar barreras … y valorarnos mutuamente por nuestros orígenes únicos”.
Eric Solomon, director de marketing residente en Blackbird Global y antiguo directivo de Google, afirmó que, para lograr el sentido de pertenencia, es importante sentar las bases creando un clima de compasión y aceptación. “Me centro mucho —casi siempre que he dirigido un equipo— en partir de la idea de que se puede enseñar a las personas a ser compasivas unas con otras, y que se puede hablar de seguridad psicológica”.
Creary observó que Solomon, como directivo de marketing masculino y blanco, no encajaba en la imagen convencional del actual defensor de la diversidad en las empresas. Señaló que “muchas veces la cara de las iniciativas de diversidad es alguien como yo —mujer, [y de] un grupo minoritario infrarrepresentado en EE. UU.—”, y preguntó a Solomon cómo se involucró en los esfuerzos de diversidad.
Solomon explicó que, mientras trabajaba durante casi una década en las grandes tecnológicas —empresas que, según dijo, “no se caracterizan necesariamente por su calidez y compasión”—, se encontró intentando aplicar sus habilidades más blandas. También se propuso actuar cuando percibía injusticia, por ejemplo, en lo relativo a los salarios de los miembros de su equipo. “Me aseguré de alzar la voz para decir: escuchad, una mujer con el mismo nivel cobra menos que un hombre…. Tuve un papel importante al acudir a Laszlo Bock, entonces responsable de Recursos Humanos [en Google], y decirle: ‘Esto no es aceptable; no voy a aceptarlo’.”
La importancia del tono
Uno de los cargos anteriores de Solomon fue el de director de marketing de Bonobos, una marca de ropa masculina nativa digital, ahora propiedad de Walmart. Creary le preguntó si Bonobos disponía de formas eficaces para ayudar a sus directivos —en particular a los directivos blancos— a sentirse conectados con los esfuerzos en favor de la diversidad, la inclusión y la pertenencia.
Solomon señaló que había sido útil contar con un fundador como Andy Dunn, hoy vicepresidente sénior de marcas de consumo digital en Walmart. “Se ha citado a Andy Dunn diciendo que el mundo sería un lugar mejor si lo dirigieran las mujeres…. Así que, cuando el ADN central de la organización incorpora eso, resulta mucho más fácil que las personas estén en la misma sintonía.”
Solomon añadió que la organización había trabajado duro para establecer valores fundamentales como la compasión, la empatía, la autoconciencia, el criterio y la integridad intelectual. “Ya existía la idea de que el cuidado del otro estaría en el corazón y el alma de lo que hacíamos, así que no creo que fuera un reto en absoluto conseguir que la gente se sumara.”
Me centro mucho —casi siempre que he dirigido un equipo— en partir de la idea de que se puede enseñar a las personas a ser compasivas unas con otras, y que se puede hablar de seguridad psicológica.
Eric Solomon
Lalanne, de Citgroup, también comentó la importancia del “tono desde la cúspide” para fomentar el sentido de pertenencia. “Nuestro CEO, Mike Corbat, nos ha presionado de verdad en nuestras agendas de diversidad, inclusión y pertenencia. Y realmente surge de lo que él predica, de lo que sale de su boca, de cómo lleva a la práctica lo que vemos a nuestro alrededor.”
Lalanne añadió que en 2017 Citi introdujo un cambio importante en su estrategia de diversidad e inclusión. Hasta entonces, todos los mensajes procedían del director de diversidad, “no del CEO, no del equipo directivo. En realidad, eran dos organizaciones separadas”. Entonces Citi rediseñó sus grupos de afinidad (redes internas de defensa de los empleados centradas en colectivos como afroamericanos, personas LGBTQ o veteranos). Con el nuevo esquema, cada grupo de afinidad tenía dos líderes: uno que se identificaba como parte del grupo y otro del equipo directivo del CEO.
Según Lalanne, el cambio sirvió para vincular los esfuerzos de diversidad e inclusión con la alta dirección de la organización. Los miembros del equipo directivo también actúan como “aliados” de los grupos de afinidad.
Ser aliado
Los ponentes coincidieron en que la alianza puede contribuir enormemente a construir un sentido de pertenencia. Un aliado es alguien que no forma parte de un determinado grupo infrarrepresentado, pero que actúa como partidario y defensor. Creary habló de cómo la alianza se promueve cada vez más en la actualidad y preguntó al panel cómo la fomentan en sus organizaciones.
Según Bastian, Zillow cuenta con ocho redes de afinidad, y todas necesitan patrocinio y alianzas en los niveles altos de la compañía. Pero también subrayó la importancia de que personas de estas redes se conviertan en aliadas unas de otras. “Tienes algunos elementos de privilegio en tu identidad y algunos elementos de opresión.… Por eso, cualquiera puede ser aliado de otra persona.”
Algunas de las actividades concretas de alianza que mencionó fueron participar en las conversaciones de los canales de Slack de distintas redes, asistir a eventos de afinidad y ofrecer mentoría o patrocinio. También señaló que su equipo invita a las redes de afinidad a establecer sus propios parámetros sobre cómo desean que participen los aliados.
Nuestro CEO, Mike Corbat, nos ha presionado de verdad en nuestras agendas de diversidad, inclusión y pertenencia. Y realmente surge de lo que él predica, de lo que sale de su boca.
Sam Lalanne
“Uno de los grandes objetivos de mi equipo para este año es crear más vías para la alianza”, dijo Bastian. Añadió: “No me voy a plantar aquí a decir que lo tenemos todo resuelto, pero es algo en lo que realmente intentamos centrarnos.”
Lalanne señaló que su equipo de Citigroup ha elaborado una “caja de herramientas”, una guía paso a paso, para ser aliado. Algunos asistentes se rieron y Lalanne comentó: “Suena un poco al revés, pero no lo es.” Explicó que una guía puede ser útil para los muchos empleados que están abiertos a la idea de la alianza, pero simplemente no saben cómo actuar.
Cómo se traduce la pertenencia fuera de EE. UU.
Los panelistas hablaron de los retos que supone mejorar la pertenencia en empresas cuyas plantillas se extienden fuera de EE. UU. Solomon mencionó que, al dirigir equipos en organizaciones muy centradas en Silicon Valley, percibió que las personas que trabajaban en esos equipos en otros países tendían a sentirse “desconectadas … [no] se sentían incluidas la mayor parte del tiempo debido a la naturaleza de [las organizaciones de Silicon Valley]”.
Lalanne, como directivo de diversidad de una gran multinacional, dijo que también se encontró con obstáculos. Mencionó, entre otras cosas, el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD), la amplia ley de privacidad de datos de la UE que entró en vigor en mayo del año pasado. “Tiene las mejores intenciones, pero limita enormemente lo que podemos hacer desde la perspectiva de la diversidad.” Explicó que los profesionales de la diversidad quieren “cada vez más datos” —no menos— para comprender mejor las necesidades y oportunidades de los distintos grupos demográficos.
Pedir a los empleados fuera de EE. UU. que incluso faciliten información voluntariamente —que se autoidentifiquen en encuestas— puede ser un problema, señaló Lalanne. Por ejemplo, en algunos países Citigroup no puede preguntar a los empleados por su orientación sexual e identidad de género, porque es ilegal que las personas se identifiquen como parte de determinados grupos. Sin embargo, señaló que se avanza: en el último año, la compañía ha pasado de hacer esas preguntas en solo ocho países a hacerlas en 39, incluidos “algunos países complicados, como Singapur e India”.
Pese a las limitaciones internacionales, los panelistas coincidieron en que los esfuerzos exitosos por la pertenencia deben incluir al mayor número posible de empleados. “Para avanzar, no basta con predicar a los ya convencidos”, señaló Lalanne. “Hay que incluir a todos. Todos tienen un papel que desempeñar.” En una línea similar, Bastian afirmó: “Muchas de las barreras que debemos abordar están directamente ligadas a las poblaciones infrarrepresentadas y sus experiencias, pero la solución nos concierne a todos.”
