Los líderes inclusivos deben generar confianza entre los empleados y valorar a quienes han demostrado un comportamiento confiable.
Pero ¿cómo se fomentan las relaciones personales cuando la COVID-19 ha trasladado el trabajo a internet?
El cambio real llega cuando las organizaciones se comprometen a construir las estructuras y los procesos que “operativizan” todas esas buenas intenciones.
La decana de Wharton, Erika James, y Corey Anthony, de AT&T, conversan con Stephanie Creary, de Wharton, sobre el liderazgo inclusivo en tiempos de crisis.
La renovada atención a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI, por sus siglas en inglés) en el lugar de trabajo ha bastado para llenar la agenda de cualquier directivo este año.
Pero estamos en 2020. La pandemia de coronavirus ha añadido aún más presión sobre los líderes encargados de mantener sanos y seguros a sus empleados, al tiempo que intentan mantener la DEI en la cima de una lista de prioridades cada vez más larga.
“Ambas cosas son agotadoras, y solo disponemos de cierta cantidad de reservas para seguir por este camino”, afirmó la decana de Wharton, Erika James.
La energía colectiva en torno a la justicia racial y social que surgió a principios de este año tras las muertes de George Floyd y Breonna Taylor, dos ciudadanos negros asesinados por la policía, se ha ralentizado en los últimos meses debido a otras preocupaciones y al cansancio. Pero James espera que vuelva con más fuerza una vez que el virus esté bajo control.
“En este momento, creo que es realmente difícil reunir la fortaleza que se requiere en torno a un tema tan complejo como la raza y la justicia racial, mientras [nosotros] también lidiamos con todas las consecuencias asociadas a la pandemia”, dijo.
James habló durante una transmisión en directo de Leading Diversity@Wharton, una serie de conferencias continua organizada por la profesora de gestión de Wharton Stephanie Creary, experta en diversidad e identidad. Corey Anthony, vicepresidente sénior de recursos humanos y director de diversidad de AT&T, también se unió a la conversación, titulada “Liderazgo inclusivo en tiempos de crisis”. (Escuche el pódcast en la parte superior de esta página o vea a continuación un video del debate).
Anthony subrayó la diferencia entre un momento y un movimiento. Los asesinatos y las protestas mundiales que siguieron fueron increíblemente emotivos, pero las emociones se apaciguan, afirmó. El cambio real llega cuando las organizaciones se comprometen a construir las estructuras y los procesos que “operativizan” todas esas buenas intenciones.
“¿Cuál es su sacrificio? Esa es la diferencia entre algo que es un momento y algo que es un movimiento”, dijo Anthony. “Si como organización, o como individuo, no pueden identificar los sacrificios que han hecho, es probable que se trate de un momento, y probablemente no llegue a ser un movimiento”.
Liderazgo inclusivo: una cuestión de confianza
James, quien anteriormente fue decana de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad Emory, llegó a Wharton en julio, después de que el campus hubiera pasado a la modalidad virtual. Pasaron dos meses desde que comenzó en el cargo hasta que pudo recorrer el campus, y todavía solo ha conocido en persona a un puñado de colegas.
James señaló que los líderes inclusivos deben generar confianza en una organización y valorar a quienes han demostrado un comportamiento confiable. Pero ¿cómo se establecen esas relaciones personales cuando la crisis de la COVID-19 ha trasladado todo a internet?
Ella se apoyó en la “confianza rápida”, que define como suspender la duda sobre la fiabilidad o la capacidad de personas que no conoce.
Hacer muchas preguntas y ofrecer retroalimentación puede ayudar a orientar a las personas, pero la confianza sigue siendo necesaria. James expuso tres componentes de la confianza:
Competencia: ¿Se puede confiar en que hará el trabajo para el que fue contratado?
Comunicación: ¿Se puede confiar en que será franco, transparente y discreto?
Contractual: ¿Se puede confiar en que cumplirá con lo acordado para que las personas puedan contar con usted?
Anthony coincidió en que la confianza en los demás forma parte del liderazgo inclusivo, pero también lo es la confianza en uno mismo. “Porque cuando no la tiene, su equipo lo notará”, afirmó.
Considerándose un aprendiz socrático, Anthony también señaló que los líderes inclusivos deben hacer muchas preguntas. “Es una buena manera de llegar a un punto en el que se usa el poder personal, en lugar del poder de la posición”, afirmó. “Cuando se hacen esas preguntas, se consigue involucrar al equipo, una forma de hacerlo participar”.
La pandemia aceleró la innovación que ya estaba en marcha en AT&T, afirmó Anthony, y la muerte de Floyd aceleró el enfoque de la empresa hacia la diversidad. Por primera vez en su historia, la compañía hizo transparente su composición demográfica, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea. Los directivos emprendieron una gira de escucha y también compartieron su plan de acción para abordar la DEI.
¿Cuál es su sacrificio? Esa es la diferencia entre algo que es un momento y algo que es un movimiento.
“Queremos ayudar a todos en esta empresa a comprender que no podemos tener éxito como negocio sin contar con una fuerza laboral diversa y un entorno de trabajo inclusivo. Tiene que ser un imperativo empresarial”, afirmó.
Creary preguntó a los líderes si utilizaban un enfoque de zanahoria o de palo para exigir responsabilidades a los demás en materia de DEI. Anthony rechazó la idea, diciendo que intenta evitar el pensamiento binario. Su empresa ha incorporado la DEI en las evaluaciones de desempeño, de modo que los empleados tienen incentivos para mejorar y reciben sanciones si no lo hacen. Las expectativas en torno a la DEI son “innegociables”, especialmente para los líderes.
“No lo veo como una zanahoria o un palo. Lo veo como una zanahoria que a veces uso como palo”, afirmó.
James dijo que, al llegar a Wharton, encontró que muchos profesores ya tomaban la iniciativa creando o modificando clases para hablar sobre la raza. Considera que las zanahorias funcionan mejor al proporcionar un espacio seguro para que los esfuerzos continúen y prosperen. “Hay formas en que podemos recompensar e incentivar a nuestro profesorado para que haga más del trabajo que estoy observando”, afirmó.
Agentes de cambio
Creary dijo que se siente inspirada por sus estudiantes, porque quieren hablar de los temas difíciles de la diversidad, la equidad y la inclusión. Desean ayudar a desmantelar el racismo estructural y crear un mundo más equitativo.
“Están muy, muy, muy deseosos de ser agentes de cambio en sus prácticas profesionales y en sus futuros roles laborales”, afirmó Creary.
Pidió a James y Anthony que ofrecieran consejos a la próxima generación de líderes empresariales. James animó a los estudiantes a elegir sabiamente a sus empleadores.
“Será un camino mucho más fácil si, en efecto, elige empresas que ya estén alineadas con los valores que usted tiene”, afirmó. “Elegir dónde pone sus dones profesionales es tan importante como cualquier otra cosa”.
Un empleado novato no tendrá por sí solo el poder de mover montañas y pronto se sentirá frustrado. Pero unirse a una organización con un compromiso demostrado con la diversidad permite que ese novato forme parte de la “masa crítica” a favor de la DEI, afirmó.
Se llena la reserva y se empieza de nuevo. Mientras tengamos la atención del mundo, nos corresponde a nosotros actuar.
Anthony advirtió a los estudiantes que evitaran convertirse en lo mismo contra lo que luchan, es decir, la intolerancia. Es una paradoja que se produce cuando las personas se aíslan y bloquean a otras cuyas creencias son radicalmente diferentes de las suyas.
“Salgan de su cámara de eco”, advirtió a los estudiantes. “Dejen de consumir información y perspectivas de fuentes que ya piensan, sienten y creen como ustedes. Eso es tóxico”.
Anthony afirmó que los líderes deben tener empatía con todos, incluso con quienes no están de acuerdo con ellos, si quieren ser verdaderamente inclusivos. “No se puede liderar de manera eficaz en ninguna organización ni en ningún cargo si no se tiene empatía”, afirmó. “Y no se puede desarrollar la empatía adecuada si se está en una cámara de eco”.
Tuvo que seguir su propio consejo al lidiar con las consecuencias de la muerte de Floyd. Al principio se sintió frustrado por las reacciones de personas que realmente no entendían las cargas que soportan los estadounidenses negros. Luego se dio cuenta de que no todos se encuentran en el mismo punto de la curva de aprendizaje sobre la justicia racial. Decidió: “Vamos a aceptar el hecho de que todos están prestando atención y vamos a aprovechar esta oportunidad para aprender de ello”.
Anthony aprovechó su posición como director de diversidad para dialogar por video con cientos de empleados a la vez, en lugar de hacerlo individualmente. También instó a las personas a informarse primero sobre los temas antes de pedirle un resumen.
James recordó que sintió una frustración similar. Pero la educadora de toda la vida se dio cuenta de que la muerte de Floyd creó un momento único y propicio para el aprendizaje, con el que abrir conversaciones incómodas con el mayor número posible de personas.
“Se llena la reserva y se empieza de nuevo”, afirmó James. “Mientras tengamos la atención del mundo, nos corresponde a nosotros actuar”.
