Los empleados tienen más probabilidades de permanecer en sus puestos cuando su flujo de trabajo se equilibra con tareas más sencillas, según un nuevo estudio.
Abandonar el puesto es un problema común en muchos contextos, y reducir la rotación es clave para mejorar la eficiencia de una organización.
Interrumpir las largas rachas de asignaciones exigentes puede ser una de las formas más sencillas en que los directivos reduzcan el agotamiento de los empleados y aumenten la retención.
Incluso sin la ayuda de software, los directivos pueden hacer más para mejorar la retención y estar más atentos al agotamiento, explica un profesor.
Los directivos que quieran evitar que los empleados abandonen sus puestos deberían considerar reordenar sus tareas, según un nuevo artículo coescrito por el profesor de gestión de Wharton Maurice Schweitzer.
En el estudio de campo más grande de su tipo, Schweitzer y sus colegas descubrieron que las personas tienen muchas más probabilidades de abandonar cuando se les asignan demasiadas tareas difíciles seguidas, en comparación con un flujo de trabajo equilibrado con tareas más sencillas. Interrumpir las largas rachas de asignaciones exigentes puede ser una de las formas más sencillas en que los directivos reduzcan el agotamiento de los empleados y aumenten la retención.
“Retener y motivar a las personas es realmente difícil, y siempre hay trabajo difícil que hacer. La enseñanza de esta investigación es que no queremos cargarlo todo de una vez”, dijo Schweitzer. “Lo hacemos mejor cuando lo fragmentamos. No debería darse el caso de tener un día horrible y quitárnoslo de encima de una vez. Encadenar muchas cosas difíciles seguidas es agotador y desmotivador”.
El artículo, publicado en Proceedings of the National Academy of Sciences, fue coescrito por Polly Kang, recién graduada del programa de doctorado de Wharton, y David P. Daniels, profesor de gestión y organización en la NUS Business School de la Universidad Nacional de Singapur.
Los autores analizaron casi 2 millones de conversaciones de texto a lo largo de cinco años entre 14.383 voluntarios capacitados de una línea de atención de crisis y las personas que se pusieron en contacto con ellos para pedir ayuda. Las conversaciones de texto, que se asignaron aleatoriamente a los voluntarios, variaban en intensidad, siendo la prevención del suicidio el tipo de conversación más difícil.
Si bien el contenido de las conversaciones influyó en la tasa de abandono de los voluntarios, los datos revelaron que el orden de las conversaciones importaba aún más. Los voluntarios que experimentaron largas rachas de conversaciones difíciles tuvieron entre un 22 % y un 110 % más de probabilidades de abandonar. Por el contrario, interrumpir estas rachas difíciles reasignando tareas a otros voluntarios “reduciría las tasas de abandono de los voluntarios en un 22 %, impulsando el comportamiento prosocial y probablemente salvando vidas”, escribieron los autores en el artículo.
“En realidad no sabemos tanto sobre el abandono como nos gustaría”, dijo Schweitzer. “La pregunta general es: ¿cuándo abandonan las personas y cuándo persisten? ¿Influye algo en la naturaleza del trabajo? Lo que me parece interesante es que existe una intervención relativamente sencilla que podría reducir drásticamente el abandono.”
Los autores señalaron que es probable que los resultados se extrapolen a muchos contextos de distintas profesiones y sectores.
“Hay muchos contextos en los que el abandono es un problema muy común. Si pudiéramos reducir la rotación, mejoraría muchísimo la eficiencia de una organización”, dijo Schweitzer. “Cuando las organizaciones piensan en la eficiencia, piensan en el flujo de trabajo y en utilizar el espacio físico de la forma más eficiente posible, cuando, en realidad, lo que importa es la experiencia de las personas.”
Picos y rachas
Además de ofrecer orientación práctica a los directivos y responsables políticos que quieran reducir la rotación y aumentar la retención, el estudio realiza una importante contribución teórica a la psicología y a las ciencias del comportamiento. Los investigadores pusieron a prueba la validez de un sesgo cognitivo conocido como la regla pico-final, que establece que, cuando las personas reflexionan sobre una experiencia pasada, tienden a dar demasiado peso al momento más extremo (el pico) y al momento más reciente (el final), descuidando todo lo demás. Por ejemplo, un pasajero de una aerolínea a menudo recordará un vuelo como malo si incluyó un único momento extremadamente desagradable, como unos segundos de turbulencias muy fuertes, aunque el vuelo haya sido bueno en general: una salida y llegada puntuales, un aterrizaje suave y un servicio a bordo excelente.
El estudio amplía la regla pico-final al mostrar cómo puede manifestarse cuando las personas evalúan una secuencia de eventos discretos. Basándose en sus hallazgos, los autores proponen lo que denominan la regla racha-final: cuando las personas evalúan una secuencia de eventos pasados, se centran de forma desproporcionada en las “rachas” (largas series de eventos similares seguidos) y en los “finales” (el evento más reciente). En el contexto específico de los consejeros de crisis, las tareas más difíciles provocarán una tasa de abandono desproporcionadamente mayor si llegan en largas rachas o si fueron la tarea más reciente.
“Esa es la gran idea”, dijo Schweitzer. “No es que las personas hagan menos trabajo o un trabajo menos significativo, sino el orden en que lo hacen.”
El estudio también encontró un efecto contrario, en el que las largas rachas de tareas relativamente más sencillas hicieron que las personas tuvieran menos probabilidades de abandonar, aunque estos efectos causales no fueron tan grandes.
Schweitzer señaló la tendencia natural de los directivos a recurrir una y otra vez a los mismos empleados fiables para sacar adelante las cosas, especialmente cuando hay una fecha límite. Pero instó a esos jefes a incluir en la mezcla algunas tareas más ligeras para evitar el agotamiento y los sentimientos de amargura.
“Contraintuitivamente, añadir un poco de trabajo extra —concretamente, añadir asignaciones más sencillas— puede mantener a los trabajadores más motivados, al evitar que se generen rachas de tareas difíciles”, afirmó.
Prevención del agotamiento
La idea del estudio surgió a raíz de una visita de la organización de asesoramiento en crisis, que participaba en una conferencia en Wharton. Schweitzer explicó que la organización disponía de un tesoro de datos y esperaba que pudieran utilizarse para averiguar por qué las tasas de abandono entre los voluntarios eran tan altas.
Pero Schweitzer afirmó que sus resultados tienen implicaciones para muchos tipos de trabajadores, más allá de los voluntarios. Por ejemplo, las enfermeras son un grupo en el que el agotamiento y la rotación son comunes. Las enfermeras realizan tanto tareas más difíciles, como proporcionar cuidados críticos a pacientes de alto riesgo, como tareas más sencillas, como atender a pacientes de bajo riesgo que se encuentran en estado estable. Sin embargo, si los hospitales reprogramaran su software de programación para evitar asignar rachas de tareas más difíciles a una misma enfermera —ya sea reordenando las citas de los pacientes o reasignando enfermeras para atender a pacientes diferentes—, es probable que el agotamiento y la rotación se redujeran sustancialmente.
“Atraer y retener a los trabajadores es tan costoso que esto se amortizaría rápidamente”, dijo Schweitzer. “Este tipo de cambio en el software sería fácil de implementar en un hospital.”
Incluso sin la ayuda de software, hay cosas que los directivos pueden hacer para estar más atentos al agotamiento.
“En lugar de hacer que el lunes consista en cinco conversaciones difíciles por Zoom, queremos repartir las cosas e intercalar tareas menos difíciles con tareas más exigentes”, dijo. “Eso nos sostendrá y nos dará una experiencia general mejor y una impresión más favorable de nuestro trabajo. Debemos reconocer que las personas necesitan estos descansos.”
