El 96 % de los CEO considera la IA una oportunidad, y el 56 % la ve como una prioridad clave, pero los resultados hasta la fecha han sido dispares.
Menos de la mitad ha desarrollado una estrategia de IA en toda la empresa.
Las compañías deben centrarse en dónde la IA generativa puede contribuir a generar avances en la transformación de la experiencia del cliente y del trabajo.
Al entrar en el tercer año de la era de la IA generativa, empiezan a surgir líderes y rezagados, y aumenta la presión sobre los directivos de nivel C para demostrar a los grupos de interés que avanzan con esta prometedora tecnología.
La buena noticia para las compañías que van a la zaga es que todavía hay tiempo para ponerse al día. Todo el mundo reconoce el potencial de la IA. Nada menos que el 96 % de los CEO de las empresas cotizadas en la Bolsa de Nueva York encuestadas recientemente afirmó considerar la IA una oportunidad para su negocio, según una investigación realizada por el Oliver Wyman Forum y la NYSE.
Pero los detalles sobre cómo planean obtener los beneficios varían mucho. Más del 90 % afirmó que invierte en IA para mejorar la eficiencia, obtener información sobre los clientes y reducir los riesgos operativos, mientras que el 87 % se centra en aumentar la productividad de la fuerza laboral. Un 56 % de los CEO considera la IA una prioridad clave para impulsar el crecimiento, pero la mayoría aún no ha descubierto las formas más eficaces de integrar la tecnología en su negocio ni la mejor manera de atender a sus clientes. Menos de la mitad ha desarrollado una estrategia de IA en toda la empresa.
Antes de que los líderes puedan transformar con éxito sus organizaciones con IA, deben responder a tres preguntas fundamentales: ¿Cuál es la forma más eficaz de que mi empresa explore las posibilidades de esta tecnología? ¿Cómo puede la IA ayudarme a comprender mejor a mis clientes? Y ¿cómo puede remodelar mi fuerza laboral?
Vea qué funciona y, después, redoble la apuesta
Muchos líderes empresariales afirman que ya utilizan la IA generativa para derribar silos, facilitar la colaboración interfuncional y acelerar la toma de decisiones. Alrededor del 40 % de los directivos prevé que la IA generativa aportará ganancias de productividad superiores al 30 %, según la encuesta Global Talent Trends de Mercer.
Y muchas compañías avanzan, de hecho, con rapidez para liderar casos de uso específicos de IA. Una de cada cinco ya observa mejoras derivadas del rediseño del trabajo, según la encuesta de Mercer.
Pero algunas compañías solo cumplen con el trámite, destinando dinero a la IA con la esperanza de que surja algo significativo. En conjunto, las empresas medianas y muy grandes gastan de media un 2,2 % (y hasta un 3,5 %) de sus ingresos anuales como inversión inicial fija en IA, según una encuesta global de Oliver Wyman a 400 directivos de nivel C. No todo ese gasto se está destinando de forma acertada.
Las organizaciones que logran más éxito son aquellas que experimentan en ciclos rápidos de prueba y aprendizaje, y luego escalan esos experimentos. Eligen trayectorias específicas, no manuales universales, que reflejan decisiones estratégicas válidas sobre dónde y cómo invertir en IA, alineadas con sus realidades y limitaciones organizativas, y después movilizan recursos en torno a ellas. Un minorista global de mobiliario, por ejemplo, utiliza un bot de IA para responder a consultas rutinarias y ha formado a sus trabajadores de centros de llamadas para convertirse en asesores de diseño de interiores a distancia.
Llegue a los clientes donde están
La mitad de las empresas de la lista Fortune 500 desde el año 2000 ya no existen y, debido a la rápida evolución de la demografía, la geopolítica, la tecnología y las necesidades de los clientes, las compañías afrontan una presión creciente sobre sus modelos de negocio. La capacidad de identificar y dar forma a la demanda emergente de los clientes con la velocidad suficiente se está convirtiendo en el factor diferencial clave entre un rendimiento extraordinario y uno ordinario. Existen variaciones llamativas en la forma en que distintos sectores extraen y atribuyen valor a sus iniciativas de IA.
La IA se percibe como un gran facilitador (y rápido) para identificar necesidades cambiantes, desarrollar productos hiperpersonalizados y captar nuevos clientes (y retener a los existentes). Un 58 % de los CEO de empresas cotizadas en la Bolsa de Nueva York encuestados citó la inversión en IA para desarrollar nuevas fuentes de ingresos. La agresividad se inclina a favor de las grandes empresas: más de la mitad de los CEO de pequeñas empresas (pero solo un tercio de los máximos responsables de las grandes) afirma que está aplazando la inversión en esta innovación hasta que los casos de uso de la tecnología sean más claros para su negocio.
Un punto de partida es el contacto con los clientes. Más del 70 % de los CEO de empresas cotizadas en la Bolsa de Nueva York encuestados afirma que invierte en IA para el servicio al cliente. La ventaja: una rápida reducción de la «prima de experiencia», a medida que la brecha entre los novatos y los expertos humanos se estrecha gracias a la IA. Un estudio estimó una mejora del 14 % en la productividad de los agentes de servicio al cliente que utilizan IA generativa. Las mejoras más pronunciadas se dieron entre los trabajadores novatos, que alcanzaron las capacidades de los agentes experimentados en solo tres meses, en lugar de 10.
Reciclar y reinventar la fuerza laboral
Casi una cuarta parte de todos los empleos cambiará en los próximos cinco años debido a la IA, según el Foro Económico Mundial, y el 44 % de las competencias básicas de los trabajadores se verá alterado. En muchos casos, las competencias técnicas se están quedando obsoletas en un plazo de dos a tres años.
Estas cambiantes primas de competencias exigirán que las organizaciones desvinculen las competencias de los puestos de trabajo, para permitir una (re)asignación de talento más ágil; pasarán cada vez más de los modelos tradicionales de puestos fijos, con competencias ligadas a puestos y funciones específicos, a modelos flexibles y fluidos que permitan reasignar el talento y las competencias allí donde más se necesiten. Estos modelos de talento más ágiles permitirán a las compañías identificar áreas de necesidad y reorientarse con rapidez, algo que el 66 % de las empresas afirma poder hacer hoy, según la encuesta de Mercer.
Existe un fuerte interés por este enfoque: el 60 % de los empleados quiere trabajar en una organización basada en competencias, y el 78 % de los directivos de nivel superior considera que esta transición es importante para el futuro, según encuestas del Oliver Wyman Forum.
Reorientar una fuerza laboral también exige que las empresas mejoren de forma significativa las competencias de sus trabajadores. Para prepararlos mejor, las compañías deben pasar de la formación puntual a un desarrollo continuo de competencias integrado en el trabajo diario. Asimismo, deben ampliar su definición de competencias valiosas. Las competencias exclusivamente humanas, entre ellas el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la resolución de problemas complejos, son cruciales en un entorno laboral potenciado por la IA.
Un catalizador del crecimiento
Las empresas líderes construyen cada vez más fuerzas laborales multicompetentes, a medida que pasan de tener una plantilla diseñada para el «justo a tiempo» a otra diseñada para el «por si acaso». La IA ya no es solo un factor disruptivo; es un catalizador del crecimiento y un motor de la transformación organizativa que puede hacer posibles estos cambios.
Los líderes deben actuar con audacia y decisión, adoptando la IA como facilitador estratégico y herramienta crítica para navegar la incertidumbre. Al hacerlo, pueden situar a sus organizaciones a la vanguardia de la innovación, la resiliencia y el crecimiento en la era de la IA.
