Los empleados quieren recibir más comentarios. En particular, los empleados de la generación Y quieren recibir comentarios constantes. Sin embargo, los directivos suelen mostrarse reacios a dar comentarios si temen que lo que empieza como una conversación racional pueda degenerar en una conversación emocional. Incluso los directivos formados en coaching han admitido que son reacios a abordar la situación de empleados considerados bruscos o agresivos.
Algunas pautas sencillas pueden ayudar a los directivos a lograr resultados positivos en conversaciones difíciles:
1. Cíñase a los hechos
Exponga lo que considera que son los hechos, sin interpretarlos. Por ejemplo, en lugar de sugerir que un empleado no está motivado, describa las acciones —o la falta de ellas— que le llevan a creerlo. Si no se han cumplido los plazos o ha visto a un empleado gritar a un compañero, diga lo que ha visto. Mantenga un tono neutral.
2. No juzgue
Pregunte al empleado, sin juzgar, qué ocurrió. Escuche su respuesta. Cuando los directivos no escuchan, los empleados se ponen a la defensiva. Reconozca el punto de vista del empleado sobre la situación. Comprender mejor un suceso puede cambiar nuestra interpretación de los hechos que hemos presenciado y nuestras ideas sobre cómo abordarlos de la mejor manera.
Por ejemplo, si el empleado que no ha cumplido los plazos está estresado porque se ocupa en casa de un progenitor de edad avanzada con enfermedad de Alzheimer, es poco probable que la formación en gestión de proyectos o del tiempo produzca mejoras. El empleado que grita a un compañero quizá provenga de una cultura en la que ese comportamiento se considera una señal de autoridad o de liderazgo firme. El empleado necesita comprender las expectativas y los valores del contexto en el que ahora trabaja.
Trate como confidencial la información que le den los empleados, salvo que ambos acuerden que debe compartirse. Es muy fácil perder la confianza si transmite información obtenida en una conversación con un empleado.
3. Deje que pase un tiempo
Cuando las personas reciben comentarios, por muy constructiva que sea la intención, necesitan tiempo para procesarlos. Los comentarios constructivos indican que algún aspecto de su desempeño no es satisfactorio. Tanto si ya lo sabían como si no, tienen que integrar esos comentarios en su imagen de sí mismas antes de poder empezar a pensar racionalmente en cómo podrían abordarlo.
4. Pregunte al empleado qué piensa ÉL
Después de una pausa (que puede ser hasta el día siguiente o incluso más tarde), pida al empleado que resuma la situación y las opciones que se le ocurren para abordarla. Los empleados conocen mejor que sus directivos los procesos detallados que siguen. Por eso, a menudo pueden proponer buenas ideas para mejorar. Cuando los directivos escuchan habitualmente a sus empleados y tienen en cuenta sus ideas, es probable que estos propongan más ideas.
Los directivos pueden aportar valor si conocen la situación general y el trabajo de otros equipos. Esto puede ayudar a identificar alternativas fuera del ámbito inmediato del empleado, para que conozca todas las opciones antes de elegir cómo proceder. Cuando los empleados se responsabilizan de una solución, se comprometen más a aplicarla que si su directivo les dice qué hacer. Acuerden qué se hará y para cuándo, y qué pruebas aceptarán tanto el directivo como el empleado para demostrar que la situación se ha resuelto o ha mejorado.
5. Ofrezca apoyo
Este puede adoptar la forma de formación, coaching, tiempo u otros recursos que se hayan identificado como útiles para aplicar la opción elegida. En el caso de un empleado con un progenitor de edad avanzada, el empleador puede ofrecer horarios de trabajo más flexibles o un permiso por motivos familiares mientras el empleado organiza otras opciones de cuidado. El empleado al que se ha visto gritar a otro empleado debe aceptar que necesita cambiar para que cualquier asesoramiento o formación sea eficaz.
Es importante que cada empleado comprenda qué esperan la organización y su directivo inmediato, y que cumpla esas expectativas cada día. Plantear la conversación de forma positiva y destacar el apoyo disponible motiva al empleado a lograr las mejoras acordadas.
6. Reconozca las mejoras
Haga un seguimiento y reconozca las mejoras cuando se produzcan. Si no se aprecia ninguna mejora dentro del plazo acordado, vuelva a conversar con la persona para exigirle que rinda cuentas. Lograr un cambio sostenible, que se convierta en parte del comportamiento cotidiano natural del empleado y no en algo en lo que tenga que pensar conscientemente, lleva tiempo.
Observar cuándo los empleados ponen en práctica el nuevo comportamiento los motiva a seguir esforzándose hasta que el cambio se convierte en parte integral de su forma de trabajar.
Aunque las conversaciones difíciles son, efectivamente, difíciles, escuchar a la otra persona, darle tiempo para procesar la información y concederle cierta autonomía ayuda a aliviar la tensión emocional y conduce a resultados más positivos para el empleado, su directivo y la organización.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Grace McCarthy es vicedecana (Educación) de la Facultad de Negocios de la University of Wollongong.
Imagen: Empleados conversan en unas oficinas del centro de Madrid el 5 de diciembre de 2008. Balmaseda, de 36 años, perdió su empleo como diseñador de stands para conferencias hace seis meses. SPAIN-JOBLESS/ REUTERS/Susana Vera.
