Personas de enorme éxito, desde el presidente Obama hasta Oprah Winfrey, de J.K. Rowling a Richard Branson, de Warren Buffet a Michael Jordan, tienen historias extraordinarias de fracaso y las han compartido generosa y valientemente con el mundo. Aunque sus circunstancias difieren mucho, el hilo que las une es que el fracaso hizo más fuerte a cada una de ellas.
Nuestros líderes más exitosos son quienes pueden aprender y crecer a partir de estas experiencias. Sin embargo, nunca nos enseñan a afrontar bien el fracaso. Es una habilidad que aprendemos por las malas o que no aprendemos en absoluto.
Dada la importancia de esta habilidad para nuestro éxito futuro, tanto personal como profesional, a continuación presentamos cinco ideas para aprender del fracaso y fortalecernos.
1. Empiece a ver el éxito y el fracaso como dos caras de la misma moneda. Existe una tendencia a atribuir el éxito a nuestro propio talento y el fracaso a factores externos (por ejemplo, otras personas, la suerte, el momento, el entorno, las condiciones del mercado, etc.), cuando, por supuesto, tanto el éxito como el fracaso se deben a una combinación de nuestro propio talento —o su ausencia— y diversos factores externos. Examinar los antecedentes tanto internos como externos abre la posibilidad de aprender más.
Además, la complejidad de nuestro trabajo significa que casi todo lo que hacemos —ya sea criar a un hijo o entregar un producto a un cliente— tendrá elementos tanto de éxito como de fracaso; sin embargo, la tendencia humana a pensar en términos binarios nos lleva a etiquetarlo como una cosa o la otra. Al examinarlos, el éxito y el fracaso empiezan a parecerse mucho, así que deberíamos, como sugiere Rudyard Kipling, «encontrarnos con el Triunfo y el Desastre y tratar a esos dos impostores exactamente igual».
2. Evite el error de atribuir la culpa al primer factor plausible. Es más probable que haya en juego muchos problemas interrelacionados. La mayoría de los fracasos de los que vale la pena hablar son el resultado de una serie de decisiones y acciones basadas en supuestos, creencias, personalidades, etc.; por eso, cuando las cosas no salen según lo previsto, vale la pena tomarse unos momentos para considerar todas las razones.
Profundizar en nuestra comprensión de la secuencia de acontecimientos que condujo al fracaso pasado deja claro que tuvimos múltiples oportunidades para detenerlo y, por lo tanto, múltiples maneras de evitar errores similares en el futuro. Preguntar «¿por qué?» cinco veces es una técnica popular para analizar algunas de estas causas fundamentales y resulta útil siempre que el objetivo sea comprender mejor cómo contribuimos al fracaso, en lugar de encontrar a alguien o algo a quien culpar.
3. Dedique tiempo a convertir el aprendizaje individual en cambios y mejoras tangibles. Muchas organizaciones cuentan con procesos para aprender de los fracasos. Puede que los llamen revisiones posteriores a la acción, análisis retrospectivos u otra cosa, pero con demasiada frecuencia el aprendizaje obtenido mediante estos procesos no trasciende la sala de reuniones ni las páginas del informe de lecciones aprendidas. Invertir tiempo en aprender es encomiable, pero, en última instancia, inútil si no conduce a cambios que eviten que el error se repita en el futuro.
Sea cual sea el proceso de aprendizaje que utilice, debería dar lugar a una lista de acciones que incluya plazos y controles de rendición de cuentas. Las acciones no tienen que quedar grabadas en piedra; deberían adaptarse a medida que aprende qué funciona y qué no. La idea es facilitar la transformación del aprendizaje en cambios organizativos. De lo contrario, las lecciones que tanto le ha costado aprender se quedan en una estantería acumulando polvo.
4. No caiga en la aversión a la pérdida. Es bien sabido que sentimos más el dolor de las pérdidas que la satisfacción de las ganancias, incluso cuando son cuantitativamente iguales. En un contexto organizativo, ese intenso dolor de la pérdida cuando intentamos algo que no funciona puede hacer que nos echemos atrás, dejemos de asumir riesgos y pongamos excusas para mantener el statu quo.
Proteger nuestra capacidad de asumir riesgos e innovar exige cambiar nuestra manera de relacionarnos con la experiencia del fracaso. En lugar de centrarnos en la pérdida, tenemos que plantear cada fracaso como una oportunidad para acelerar nuestro aprendizaje y, a largo plazo, ser mejores y más fuertes. Las organizaciones que mejor lo hacen empiezan por plantear todo lo que hacen como experimentos cuyo objetivo es aprender.
5. Invierta tiempo y recursos en aprender de manera inteligente. Nadie quiere realizar una revisión posterior a la acción intensiva en toda la organización cuando la situación se presta más a una conversación rápida con un colega. A la inversa, si otras personas necesitan comprender el fracaso para evitar cometer errores similares, el aprendizaje no debería producirse a puerta cerrada. Elija un proceso adecuado a la escala y al tipo de fracaso.
Las cuatro ideas anteriores se aplican independientemente de la escala. Esta última idea simplemente le pide que considere las causas y las consecuencias del fracaso. Evidentemente, un fracaso causado por la incompetencia es muy distinto de uno causado por la experimentación. En el primer caso, el aprendizaje podría centrarse en la capacidad de una persona; en el segundo, podría analizar cómo hacer evolucionar el experimento. Del mismo modo, comprender las consecuencias marca una gran diferencia en la manera de afrontar un fracaso y debería ayudarnos a determinar cuántas personas y cuáles de ellas debemos incluir en el proceso de aprendizaje, así como la forma de convertir ese aprendizaje en cambios y, finalmente, en éxito.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Ashley Good es la directora ejecutiva y fundadora de Fail Forward, que ayuda a las organizaciones a aprender, innovar y desarrollar resiliencia.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras pasa bajo el Arche de la Defense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
