El ámbito militar funciona bien en las crisis, o eso dice la sabiduría convencional; así que, si su empresa atraviesa un período crítico, ¿quién mejor para aprender que quienes han estado en las auténticas primeras líneas? Suena atractivo, pero ¿pueden las empresas aplicar realmente las lecciones militares sobre agilidad?
Para responder a esta pregunta, entrevisté a antiguos miembros de los ejércitos de EE. UU., Reino Unido e Israel que hoy trabajan en el sector privado. Sus conclusiones apuntaban a un enfoque estructurado y coherente para lograr lo que uno de ellos llamó «agilidad en el momento». La agilidad en el momento no surge por casualidad, sino de cinco factores que también podrían ser aplicables en un contexto empresarial.
1. Propósito compartido y confianza mutua
El ámbito militar no deja la cultura al azar; la define, la inculca y la refuerza en cada momento. Pero no es la cultura que podríamos imaginar. «No se puede ordenar a alguien que se lance contra una ametralladora», me dijo uno. «Si hay que recurrir a una orden formal, básicamente se ha fracasado», comentó otro. Conseguir que las personas se expongan al peligro depende menos de las instrucciones y más de un propósito compartido y de la confianza mutua.
Compárelo con la investigación que indica que menos de la mitad de los empleados sabe qué representa su empresa. A pesar de que Larry Fink, de Blackrock, afirmó que “Sin un sentido de propósito, ninguna empresa, pública o privada, puede alcanzar todo su potencial”, pocas organizaciones parecen acercarse a las mejores prácticas militares en lo que respecta a la claridad de propósito y misión.
Estrechamente vinculada al propósito está una sensación generalizada de confianza, que los entrevistados citaron como central para la agilidad. «Los militares se tratan entre sí como a una familia», dijo uno. Confían en sus equipos de adulto a adulto, les dan autonomía para tomar decisiones y acogen la retroalimentación, por difícil que sea.
En el ámbito militar, me dijo una persona, «primero el equipo, después los individuos». En las empresas, añadió, es al revés. En una encuesta de 2013, el 82% afirmó que no confiaba en que su jefe dijera la verdad. En una encuesta realizada para el Foro Económico Mundial, solo el 65% de las personas afirmó confiar en la empresa para la que trabaja.
La confianza militar es bidireccional: usted confía en los demás y es correspondido. Los entrevistados tenían autonomía para llevar los límites hasta el punto del fracaso. «Quiero que cometa errores», le dijo un comandante de batallón a uno de los entrevistados. «Si no comete errores, no sabré si realmente está haciendo algo».
Construya su empresa en torno a un propósito compartido y a la confianza mutua y, según creen los entrevistados, tendrá los cimientos de una organización muy ágil.
2. Jazz operativo: aprender lo básico y luego improvisar
En sus memorias, el gran trompetista Dizzy Gillespie describió las habilidades esenciales de un músico de jazz. «Dominio del instrumento» encabezaba la lista. Es importante «porque cuando piensas en algo que tocar, debes tocarlo rápidamente, porque no tienes tiempo para averiguar cómo, con los acordes cambiando tan rápido».
El mismo principio se aplica en el campo de batalla, donde algo parecido a la memoria muscular debe activarse para ganar ese instante extra que permite considerar el siguiente movimiento. Con ese fin, los procesos son exhaustivos y se entrenan a fondo. «Permite operar en momentos de gran estrés», me dijo uno. «Puede recurrir a un procedimiento cuando su mente se bloquea», comentó otro.
Sin embargo, se espera que las personas piensen por sí mismas y no sigan ciegamente las instrucciones. Se espera que aprendan lo básico y lo adapten a situaciones cambiantes. Según la experiencia de los entrevistados, la diferencia con el sector privado es notable. Los procesos empresariales suelen estar mal definidos, mal formados y, sin embargo, se aplican de forma rígida. Las culturas de mando y control animan a las personas a seguir las normas al pie de la letra o a «esperar a que les digan». El cumplimiento es alto, la iniciativa se apaga y la agilidad es baja.
Sin lo básico, la improvisación es caótica. Sin improvisación, una organización solo es tan rápida como su equipo central más lento. El ámbito militar lo sabe y crea espacio para ambas cosas. El resultado son unidades más parecidas a una banda de jazz de lo que cabría pensar.
3. Forme para su próximo puesto, aprenda a lo largo de toda su carrera
Los procesos deben arraigar tan profundamente que casi escapan a la memoria. Ahí es donde entra la formación. El ámbito militar lleva la formación a extremos que no se ven en el mundo empresarial. Pero, de nuevo, no es lo que cabría esperar.
Los militares forman a las personas para su próximo puesto, no solo para el actual. Formación rigurosa con antelación, que incluye una amplia formación en liderazgo. Son habituales cursos de meses, incluso años, que integran de forma permanente conceptos de liderazgo ágil como «Mando por misión», «Intención del comandante» y «Two Up» hasta que se vuelven habituales.
Más allá de la formación para el puesto, los entrevistados destacaron el valor que se concede al «aprendizaje más allá del trabajo». Los siete jefes de Estado Mayor actuales de EE. UU. tienen entre todos 17 títulos, 10 de los cuales son de segundo grado o superior, y cinco de los cuales pueden clasificarse razonablemente como ajenos a su trabajo diario. Asimismo, el Ejército británico ha incorporado elementos no militares a sus planes de aprendizaje, incluidas comisiones externas como parte de las trayectorias profesionales de alto nivel.
El compromiso militar con el aprendizaje es llamativo. ¿Por qué lo consideran tan importante? Porque, entre otras cosas, aumenta la diversidad de pensamiento y combate el «pensamiento de grupo», que puede cegarles ante nuevas perspectivas.
Es posible que el ámbito militar pueda invertir más en formación que la empresa media, pero la mentalidad de aprendizaje está abierta a todos. Como dijo el general Martin Dempsey, anteriormente presidente del Estado Mayor Conjunto y poseedor de cuatro títulos: «Parte de ser líder es una profunda dedicación al aprendizaje permanente. Si no sigues aprendiendo, te estancas y te quedas atrás».
4. Práctica, práctica, práctica
Como dijo una vez Vince Lombardi, el legendario entrenador de fútbol americano: «La práctica no hace perfecto. Solo la práctica perfecta hace perfecto». La práctica, gemela de la formación, es, a juicio de los entrevistados, no solo menos visible en el mundo empresarial, sino que a menudo simplemente no existe.
Cuando termina la formación militar, empieza la práctica. Los ejercicios diseñados para cambios inesperados perfeccionan nuevas habilidades y generan resiliencia mediante lo que Anders Ericsson denomina práctica deliberada: práctica intensa centrada en las debilidades y en las habilidades aún no dominadas, con objetivos claramente definidos y retroalimentación periódica de un entrenador.
Las unidades militares practican cómo planificar una operación con información imperfecta en situaciones caóticas. La práctica permite aplicar un proceso de estimación de combate de siete días en 45 minutos, o incluso en 45 segundos en extremis. En el sector privado, pocos practican de forma tan estructurada. Las organizaciones con demasiada frecuencia invierten en formación, omiten la práctica y pasan directamente a la implantación. La formación se olvida rápidamente, los procesos no llegan a asentarse y la agilidad disminuye.
La práctica militar tiene una razón de ser: aumentar la «agilidad en el momento». Las empresas, tomen nota.
5. Aprovechar el riesgo existencial
«Cuando existe la posibilidad de morir, eso tiende a agudizar la mente», dijo uno de los entrevistados. «Quien pone orden en el caos con mayor rapidez es quien gana», dijo otro. Significativamente, todos los ejemplos de agilidad militar fueron operativos. Si se elimina la amenaza existencial de las operaciones reales, el ámbito militar se vuelve lento y burocrático.
Tomemos como ejemplo los equipos médicos británicos en Afganistán. Los médicos tomaron la iniciativa de adaptar los procedimientos estándar frente a las altas tasas de mortalidad en el campo de batalla. Mediante una serie de innovaciones, entre ellas una apodada de forma memorable «polvo mágico», la tasa de «supervivientes inesperados» en el campo de batalla aumentó a más de cuatro veces la alcanzada con las mismas lesiones en hospitales civiles en tiempos de paz.
Desde hace tiempo se considera que aprovechar los riesgos existenciales es valioso para las empresas. John Kotter enumeró «no establecer un sentido de urgencia suficientemente grande» como la principal razón por la que fracasan los esfuerzos de transformación. Sin embargo, en la era moderna, el riesgo de ciberataques representa un peligro más acuciante. Robert Mueller afirmó en 2012, cuando era director del FBI, que el ciberriesgo superaría al terrorismo como principal preocupación de EE. UU.; seis años después, las investigaciones indican que las empresas tienen más probabilidades de sufrir una brecha de datos que una persona de contraer la gripe en un año determinado.
No es de extrañar que Jamie Dimon afirmara en su carta a los accionistas de JP Morgan: «No puedo subrayar lo suficiente la importancia de la ciberseguridad». La cuestión para las empresas no es si se enfrentan a riesgos existenciales, sino ¿pueden aprovecharlos para movilizar a la organización?
Ninguno de los entrevistados comparó el riesgo para las personas en el campo de batalla con los riesgos empresariales. Pero hay ideas que extraer, porque para muchas empresas la necesidad de «agilidad en el momento» no es un concepto abstracto, sino una prioridad diaria.
Lecciones del ámbito militar sobre agilidad
El ámbito militar y el sector privado son mundos muy distintos, pero en materia de agilidad comparten muchos de los mismos objetivos. En las dos últimas décadas, las organizaciones militares han introducido cambios radicales en sus modelos de liderazgo y de organización. Las organizaciones del sector privado hacen cada vez lo mismo ante entornos externos sin precedentes.
«La agilidad en el momento» no ocurre por casualidad. El ámbito militar, aunque está lejos de ser perfecto, sobre todo fuera del campo de batalla, podría ser una fuente útil de inspiración para que su empresa responda de manera eficaz cuando más importa.
