A medida que el ritmo del cambio se acelera cada vez más, existe una necesidad importante de que el liderazgo dé un paso al frente. Sin embargo, según reveló el estudio «Workforce 2020» de Oxford Economics, apenas la mitad de los directores ejecutivos encuestados afirmó que sus líderes saben cómo inspirar y empoderar a los empleados. Eso no basta.
De dónde provienen los estilos de liderazgo
En mi vida, dos aprendizajes han moldeado el tipo de líder en que me he convertido más que otros: uno de mi infancia y el otro de la paternidad.
Como nativo de Sudáfrica, crecí durante la era del apartheid y la Nación Arcoíris bajo Nelson Mandela. Vi desarrollarse ante mis ojos un nuevo capítulo de la historia de mi país. Vi cómo un líder podía unir a las personas pese a sus enormes diferencias —de color, situación socioeconómica y experiencia de vida— para construir una nación comprometida con la reconciliación y la transformación.
¿Cuántos de ustedes han hecho el cuestionario en línea «¿cuál es tu superpoder?» (Culpable.) El superpoder de Nelson Mandela se manifestaba en su forma de conectar con las personas para involucrarlas y motivarlas a trabajar por una vida mejor. No solo para ellas mismas, sino también para los demás. Y aunque puedo decir que, al parecer, ese no es mi superpoder, es algo que intento emular todos los días.
El liderazgo actual exige tanto influencia como inspiración. Ambas requieren el compromiso de encontrarse con las personas allí donde están. Nelson Mandela lo expresó mejor que nadie: «Si le hablas a una persona en un idioma que entiende, le llega a la cabeza. Si le hablas en su idioma, le llega al corazón».
Otra influencia clave en mi estilo de liderazgo es algo muy personal: mis dos hijos, que ahora tienen 8 y 11 años. Me recuerdan que debo aceptar un equilibrio de poder e influencia en constante cambio, tanto como padre como en el lugar de trabajo. El acceso a la información, los datos y las redes sociales ha cambiado la dinámica en ambos ámbitos. Mis hijos hacen preguntas, dan opiniones y cuestionan regularmente mi autoridad (¿les suena familiar?), empoderados por ese acceso a la información. Así que, del mismo modo que, como padre, debo adaptar mi estilo al ritmo agotador con que mis hijos aprenden y asimilan el mundo que los rodea, tengo que hacer lo mismo en los negocios al trabajar con mi equipo.
Así que, aunque liderar quizá ya no sea tan fácil como antes, las organizaciones exitosas no se dejan llevar por el pánico ante el cambio: lo aceptan.
A medida que evoluciona el mundo del trabajo, también debe hacerlo nuestro enfoque del liderazgo
Los líderes eficaces inspiran y motivan a los empleados talentosos para que alcancen su máximo potencial. Y esto nunca ha sido más importante, a medida que nuestras plantillas se vuelven más diversas y están más dispersas por todo el mundo que nunca. Un día quizá mi lugar de trabajo sea una oficina en Londres o San Francisco; al siguiente, la mesa de mi cocina y, poco después, la oficina de un cliente o la fila 11 de British Air.
Para mantenerse conectados y motivados, los empleados necesitan una forma más sencilla y estandarizada de colaborar y comunicarse, tanto si trabajan a tiempo completo o de forma contingente, en el mismo lugar o virtualmente, y tanto si pertenecen a la generación más joven como a la de más edad.
Sin duda, no existe una solución «única para todos». Pero hoy la tecnología está simplificando el panorama para los empleados y las empresas. Estas son tres cosas que tengo presentes:
1. Mantener las cosas sencillas
Cuando se trata de gestionar el talento en esta economía global e hiperconectada, no basta con automatizar procesos antiguos de contratación, nómina, control del tiempo, gastos y similares. En cambio, se necesitan procesos más sencillos y estandarizados para motivar a los empleados y alinearlos con los objetivos empresariales. Y hay que tener en cuenta a todos los sectores de la fuerza laboral —los empleados a tiempo completo, una fuerza laboral contingente en crecimiento y el liderazgo— para determinar si se está simplificando el negocio y no solo automatizándolo más.
2. Invertir en los empleados
La fuerza laboral actual aún no posee las habilidades necesarias para seguir el ritmo de los avances tecnológicos. Las empresas son cómplices: con demasiada frecuencia hablan de cómo desarrollar el talento en lugar de invertir realmente en él. El estudio «Workforce 2020» reveló que solo el 40 por ciento de los empleados tiene la oportunidad de ampliar sus habilidades. Eso no basta en un momento en que industrias enteras quedan arrasadas con cada nueva tecnología que aparece.
¿Cuál es la respuesta? Crear una cultura laboral que fomente el aprendizaje empieza desde arriba. Los equipos directivos deben entender que las nuevas habilidades no se adquieren solo mediante la contratación, una opción muy costosa e ineficiente, con un costo de entre 1.25 y 1.4 veces el salario base. Es mejor ofrecer a los empleados actuales acceso sencillo a recursos pertinentes, esclarecedores y atractivos, en cualquier momento y lugar. La tecnología está disponible para respaldarlo: plataformas sociales para el aprendizaje y el desarrollo colaborativos, programas que registran el progreso del aprendizaje y cursos abiertos de estilo MOOC de los principales proveedores de contenido y universidades de todo el mundo.
3. Mantener el foco en el éxito del cliente
Nada une mejor a un equipo que el éxito del cliente. ¿Recuerdan cómo sus hijos pequeños se motivaban con recompensas para esforzarse más? Puedo decir que cierta barra de chocolate hacía milagros en mi casa. Si el éxito del cliente está en el centro de todo lo que hacen, creo que las organizaciones innovarán más rápido y con mayor frecuencia, ofrecerán mejores productos y servicios y ayudarán a los clientes a eliminar la complejidad de sus propios negocios. ¿El resultado? Clientes más satisfechos y empleados más satisfechos.
Para saber más sobre cómo preparar a tu fuerza laboral, lograr que esté dispuesta y capacitada para ejecutar cambios profundos, te recomiendo leer esta publicación de Jenny Dearborn, vicepresidenta sénior y directora de Aprendizaje de SAP.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
Para seguir al día con la Agenda, suscríbete a nuestro boletín semanal.
Autor: Mike Ettling es colaborador de SAP Community Network.
Imagen: Matteo Achilli (D) trabaja con uno de sus asistentes en su oficina en Formello, al norte de Roma, el 25 de julio de 2013. REUTERS/Tony Gentile.
