A estas alturas, todos conocemos el desafío de 2020. En la mente de numerosos empleados a punto de jubilarse reside una enorme cantidad de conocimientos corporativos; no hay suficientes integrantes de la próxima generación para reemplazarlos a todos; y la generación Millennial, que viene creciendo y dominará la fuerza laboral para 2020, está compuesta íntegramente por nativos digitales (a diferencia del resto de nosotros, inmigrantes digitales) y tiene expectativas distintas, sobre todo en lo que respecta a una remuneración competitiva.
La buena noticia es que aún no es demasiado tarde para afrontar el desafío de frente y salir adelante. De hecho, voy a ofrecerles tres principios rectores que pueden seguir para lograrlo. Se basan en las lecciones aprendidas gracias al amplio trabajo de Executive Value Network for HR, así como en diversos hallazgos de investigación, como el informe Workforce 2020 de Oxford Economics.
¿Listos? Hay tres pilares fundamentales que deben establecer para afrontar con éxito los grandes cambios y el intenso escrutinio de la alta dirección que les esperan.
En primer lugar, deben establecer los fundamentos y alcanzar la excelencia transaccional. Con esto me refiero a revisar de verdad, con una mirada renovada, su modelo actual de prestación de servicios de RR. HH. Eliminen las ineficiencias de sus procesos de RR. HH. automatizando las tareas manuales para reducir costos y lograr una mayor productividad con menos esfuerzo.
La mayoría de las personas cree tener cubiertos los aspectos básicos hasta que los analiza detenidamente. Esto incluye examinar las aplicaciones centrales de RR. HH., por ejemplo, implementar un sistema global de registro que contemple tanto las consideraciones globales como las locales —incluidas la traducción, las zonas horarias, las monedas, las prácticas contables locales, los requisitos legales y las obligaciones de cumplimiento—; proporcionar información sobre los conocimientos, las habilidades, la experiencia, los cuadros de evaluación del desempeño, los planes de carrera y desarrollo de cada persona, así como conexiones de información y perspectivas sociales; y, por supuesto, garantizar que existan políticas de gobernanza de RR. HH. y TI.
En segundo lugar, dispongan de las herramientas y capacidades necesarias para cultivar una fuerza laboral de alto rendimiento. Háganse las preguntas difíciles. ¿Pueden identificar a sus talentos clave y, de ser así, tienen un plan para retenerlos y remunerar a estas personas que generan grandes resultados? ¿Cuál es su plan para el desarrollo profesional individual? ¿Cuentan con una estrategia bien pensada para crear una cultura de alto rendimiento? Si es así, ¿cómo la llevarán a cabo? ¿Tienen los sistemas adecuados para la colaboración y el intercambio de conocimientos, que conecten distintos conjuntos de habilidades y a las personas de su fuerza laboral?
En todo el mundo, los directores ejecutivos temen perder a los mandos intermedios con alto potencial más que a quienes ocupan cualquier otro puesto. En un mundo de escasez, identificar y desarrollar líderes y expertos funcionales en todos los niveles será fundamental para el éxito futuro. En lugar de centrarse únicamente en personas o puestos específicos, procuren identificar y desarrollar grupos de talentos o conjuntos de personas capaces de satisfacer diversas necesidades estratégicas.
En tercer lugar, comprendan qué distinguirá a su empresa de la competencia, para que RR. HH. sea un actor clave en el avance de su negocio, y no solo un socio que lo gestiona (en vez de transformarlo). RR. HH. debe traducir la estrategia y los planes corporativos en objetivos para la fuerza laboral, desplegados en toda la organización hasta el nivel individual, e implementar las herramientas adecuadas de planificación y análisis de la fuerza laboral para aprovechar ese talento según las necesidades del negocio. Y, junto con todo esto, no debemos olvidar los valores y la cultura subyacentes que sustentarán a toda la organización.
En resumen, para afrontar de frente el desafío de la fuerza laboral de 2020 , deben integrar cada iniciativa de talento —desempeño, remuneración, sucesión, desarrollo, contratación y colaboración— en un único sistema de gestión del talento altamente calibrado. Solo entonces —y quizá por primera vez en la historia de su empresa— se utilizarán los RR. HH. para establecer una ventaja competitiva significativa para su organización.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Eric Brunelle es colaborador de SCN.
Imagen: Ndeye Astou Fall, de 22 años, trabaja en un centro de atención telefónica en Dakar, capital de Senegal, el 23 de junio de 2006. REUTERS.
