El efecto de la pandemia en nuestra vida laboral subraya la creciente importancia de la confianza.
El trabajo remoto exitoso exige un mayor nivel de confianza, tanto dentro como entre empleados y empleadores.
A largo plazo, las organizaciones que cultiven niveles más altos de confianza estarán mejor posicionadas para prosperar en esta nueva era.
Cuando miremos atrás a la pandemia de COVID-19 de 2020, veremos no solo la pérdida humana y económica causada por el virus, sino también una ganancia importante: una creciente conciencia global del valor de la confianza.
Mientras las empresas afrontaban esta primavera una demanda en picado, empleados ansiosos y costes volátiles, se hizo cada vez más evidente que la prioridad de los líderes había pasado a ser mantener la confianza de todas las partes interesadas. Al igual que con la crisis financiera de 2008, los supervivientes a largo plazo tenderán a tener el equivalente a un sistema inmunitario fuerte: no solo en su balance, sino en el nivel de confianza que han logrado desarrollar con sus partes interesadas.
Trabajar juntos, separados
Descubrimos esta primavera que teníamos que aprender de nuevo a generar confianza, a distancia. Aún no está claro cómo construir y recuperar la confianza en un mundo en el que nuestra salud colectiva depende de lo bien que sepamos mantenernos separados.
Una de las cosas que he aprendido en los últimos cuatro meses es el valor de dedicar un poco más de tiempo a mis colegas y clientes, además de a nuestras conversaciones de negocios, sin ninguna agenda específica, sino simplemente para ver cómo están llevando este momento difícil. Aunque estas breves conversaciones informales no son el mejor sustituto de las conversaciones presenciales, han tenido un beneficio positivo: me han permitido comprender mucho mejor la vida de mis colegas y clientes como personas de lo que lo hacía antes de la pandemia.
Recientemente, por ejemplo, durante una videollamada, el hijo de un alto directivo entró en el encuadre, así que le pedí que viniera a charlar con nosotros. Hace unos meses, esto podría haber resultado algo embarazoso para todos, pero ahora los tres mantuvimos una agradable charla sobre todo y sobre nada. Conocer al hijo de mi colega y añadir esa información contextual a mi conocimiento de su vida enriqueció nuestra relación laboral.
Con los viajes restringidos, no he podido reunirme con las personas como solía hacerlo. Para compensarlo, he invertido mucho más tiempo en videollamadas. Adaptarme a este nuevo estilo de gestión ha supuesto un reto, porque en lo que respecta a trabajar durante una pandemia mundial, soy tan novato como el resto de la humanidad.
Un momento para la paciencia
Estas ventanas a la vida de mis colegas también me han recordado los desafíos que todos enfrentan hoy. Ya sea que vivan solos o con hijos pequeños, o con preocupación por la salud de sus familiares mayores, la mayoría de las personas tienen mucho que hacer en este momento. Para el profesional que trabaja desde casa, su trabajo es una de muchas prioridades. Como directivos y colegas, necesitamos ser pacientes unos con otros y permitir que las personas fijen algunos de sus propios límites y plazos para poder compaginar el trabajo con la vida familiar.
Para lograrlo se requerirá un mayor compromiso con la construcción de un mayor nivel de confianza en todas nuestras relaciones profesionales, ya sean con colegas, clientes, inversores o reguladores. Lograr esta confianza exigirá un nivel de transparencia sin precedentes por parte de todos nosotros. Ya sea usted un directivo que habla con franqueza sobre las inciertas perspectivas del próximo año o un trabajador que explica que el proyecto se retrasará porque su madre no está bien y necesita su apoyo constante, si afrontamos nuestros desafíos juntos con franqueza y paciencia, aún podremos tener éxito.
Evidentemente, el trabajo aún debe hacerse, pero debemos dar a todos la flexibilidad que necesitan para atender todas sus responsabilidades. Esa flexibilidad implica dejar de microgestionar. Centrarse en las horas trabajadas (y en qué momento se trabajan) nunca tuvo mucho sentido como forma de gestionar a las personas, pero ahora, con una plantilla semipresencial, ya ni siquiera resulta práctico. En lugar de supervisar al 100 % de los empleados por la mala conducta del 5 %, deberemos encontrar la manera de gestionar a ese difícil 5 %.
Hoy en día, los directivos deben centrarse más en los resultados que en las horas. Los trabajadores también deberán dar a sus jefes un margen de maniobra, reconociendo que son nuevos en el afrontamiento de la pandemia. Los miembros del equipo pueden recompensar la flexibilidad de sus líderes haciendo lo mejor que puedan en las circunstancias y asumiendo un papel activo por el equipo.
No existe un “ellos”
Al final, el éxito del trabajo distribuido dependerá de la confianza distribuida. No podemos esperar a que 'ellos' aprendan a hacer las cosas de otra manera. No hay un ellos; solo existimos nosotros. De aquí en adelante, toda empresa de alto rendimiento tendrá éxito solo si construimos una sólida cultura de responsabilidad personal. Esto significa que 'ellos' no trabajan en su empresa, sino las personas, y podemos introducir cambios tomando la iniciativa nosotros mismos para impulsarlos.
Ahora más que nunca, las culturas de alto rendimiento exigen los mejores esfuerzos e ideas de todos.
