Durante los últimos meses, el mundo del deporte ha estado repleto de noticias sobre la enemistad y el rencor entre miembros de algunos de los equipos más exitosos de la historia del deporte.
En la recién concluida temporada de automovilismo de Fórmula 1, el equipo Mercedes se vio desgarrado por la rivalidad entre Lewis Hamilton y su compañero de equipo Nico Rosberg, pero eso no les impidió terminar en primer y segundo lugar en el prestigioso campeonato de pilotos.
A principios de este otoño, un nuevo libro del jugador de críquet Kevin Pietersen acaparó titulares por sus afirmaciones sobre el acoso por parte de compañeros de equipo, en medio de algunos de los mayores triunfos del críquet inglés. Y supimos por otro libro nuevo que el centrocampista del Manchester United Roy Keane dio un cabezazo al portero Peter Schmeichel poco antes de que el equipo lograra un triplete poco frecuente: la Premier League inglesa, la FA Cup y la Liga de Campeones de la UEFA en 1998-99.
Estas revelaciones sobre las tensiones entre compañeros de equipo no deberían sorprender. He pasado los últimos 15 años estudiando equipos de alto rendimiento, generalmente conviviendo con ellos a tiempo completo durante periodos prolongados; entre ellos, cirujanos de guerra en Afganistán, bioquímicos en Oxford y remeros de élite en Cambridge. Y siempre me llama la atención la misma observación: desde dentro, los equipos pueden parecer disfuncionales e ineficientes, incluso cuando rinden al más alto nivel.
De nervios tensos
Podría llamarse «el caos interno»: las tensiones que se arremolinan en cualquier colaboración exitosa, ya sea en el deporte, los negocios o cualquier otro ámbito.
El caos interno refleja todo tipo de tensiones: entre la necesidad de cooperar y el deseo de competir; entre la necesidad de confiar y un entorno competitivo que recompensa la vigilancia; y entre la eficiencia que se logra mediante el control y la necesidad de conceder a los demás cierto grado de autonomía, o de «dejar jugar a los chicos», en la jerga deportiva.
Corresponde a los miembros del equipo encontrar la mejor manera de sortear estas tensiones. De eso está hecho su terreno de juego. La clave del alto rendimiento es encontrar formas de gestionar estas tensiones de manera creativa, en lugar de destructiva.
A menudo, muchos equipos sienten la tentación de suprimir las tensiones o negociar con ellas de algún otro modo en busca de la armonía. Al fin y al cabo, los conflictos en las relaciones distraen. Reducen la motivación y la buena voluntad, elevan la ansiedad y, a su vez, impiden que las personas piensen con claridad; además, pueden dificultar la creación de consensos. Por eso es comprensible que muchos equipos hagan gran hincapié en la armonía.
Demasiado cómodos
La dificultad de este énfasis es que puede convertirse en un sustituto del rendimiento, sobre todo cuando no hay una medida más sólida. Puede ser difícil determinar a diario, o incluso semanalmente, qué tan bien rinde el equipo, pero tenemos una idea bastante clara de si es más o menos armonioso como grupo.
Un énfasis excesivo en la armonía también puede fomentar un entorno en el que los miembros del equipo duden en cuestionar a los demás por temor a que se les considere «poco comprometidos con el equipo». Y, en ocasiones, quienes insisten con más fuerza en la solidaridad pueden hacerlo por miedo a que se descubra que son menos capaces de lo que se suponía hasta entonces. Al fin y al cabo, es mucho menos probable que alguien cuestione a una persona y deje al descubierto sus debilidades cuando la expectativa cultural es «llevarse bien» y «ser amable».
Por último, aunque se suele suponer que cuanto mejor se llevan las personas, mejor rinden, las pruebas disponibles sugieren que a menudo ocurre lo contrario: la armonía del equipo no es tanto una causa del éxito como una consecuencia de este.
Por ejemplo, el fallecido psicólogo estadounidense Richard Hackman, en un estudio ingeniosamente diseñado sobre 78 orquestas sinfónicas, descubrió que las orquestas malhumoradas tienden a superar a las felices. Del mismo modo, que los pilotos estén más felices no los convierte en mejores compañeros de equipo. Por eso Hackman advirtió que no hay que poner el carro delante del caballo: aunque las dificultades interpersonales a veces pueden menoscabar el rendimiento, no se deduce que la mejor respuesta a un rendimiento insuficiente sea ayudar a los miembros del equipo a resolver sus problemas de relación.
Remar en la misma dirección
Así que, si la armonía no es el ingrediente mágico del rendimiento de un equipo, ¿cuál lo es? La respuesta no es sencilla; sin embargo, está claro que dos características de los equipos parecen contribuir de forma significativa a un rendimiento superior al habitual. La primera es la seguridad psicológica: es mucho menos probable que los equipos que ofrecen espacios seguros para conversaciones francas y constructivas vean a sus integrantes ocultar errores o enfermedades, o autocensurarse por temor a parecer incompetentes. La segunda es que los equipos eficaces saben exactamente por qué importa lo que hacen y a quién le importa, y pueden aprovecharlo para integrar a quienes se incorporan, tomar decisiones difíciles y medir el progreso.
La tripulación de remo de la Universidad de Cambridge podría servir de ejemplo. El club tiene una única razón de existencia establecida en su constitución: vencer a su rival Oxford en la Boat Race, una competición anual que se disputa en el río Támesis desde 1829. El objetivo de la tripulación es único, y les ha permitido aplicar un solo criterio al tomar decisiones: ¿hacer esto nos ayudará a ganar la Boat Race, sí o no? Una versión de esta pregunta, conocida coloquialmente como la «prueba de Stephens» entre los remeros, es: ¿hará que el bote vaya más rápido? Si la respuesta es afirmativa, lo hacemos. Si no, no.
Hoy en día, muchas organizaciones son mucho más complejas, aunque solo sea porque deben responder ante muchos intereses. Sin embargo, ¿no sería útil intentar formular, como equipo, una «prueba» equivalente que proporcione un enfoque, ayude a crear un sentido de identidad y permita a los miembros del equipo tomar decisiones?
Es este tipo de enfoque lo que da ventaja a Hamilton y Rosberg, sea cual sea su relación personal, y lo que impulsó al Manchester United a un éxito sin precedentes, aunque el capitán se sintiera impulsado a pelearse con su portero. Si bien la antipatía activa entre los miembros del equipo puede perjudicar el rendimiento, sostengo que un enfoque único en el rendimiento —en lo que estamos aquí para hacer y por qué— probablemente sea más eficaz que cualquier inversión en ejercicios de formación de equipos cada vez más disparatados y populares.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Mark de Rond es profesor lector de Estrategia y Organización en Cambridge Judge Business School, de la Universidad de Cambridge.
Imagen: Trabajadores del sector financiero caminan por una vía de tranvía, con el tráfico bloqueado por manifestantes prodemocracia, en una carretera principal que conduce al distrito financiero Central de Hong Kong, el 14 de octubre de 2014. REUTERS/Bobby Yip.
