Muchos trabajadores jóvenes sienten que se pierden las oportunidades que ofrecen los espacios de oficina, desde la ausencia de amistades hasta la falta de mentorías y formación.
Los jóvenes han sido los más afectados por la pandemia, ya que el 88 % de los despidos afectó a empleados menores de 35 años.
Tener en cuenta sus necesidades al pensar en los modelos de trabajo del futuro será fundamental.
Al ser preguntado por la postura del gobierno sobre el teletrabajo a largo plazo, el canciller del Exchequer del Reino Unido, Rishi Sunak, afirmó recientemente que los jóvenes, en particular, se beneficiarían de estar físicamente en la oficina. «Me resultó muy beneficioso», dijo en la entrevista con LinkedIn News, «cuando empecé mi carrera profesional». Al referirse a los mentores que conoció entonces, con quienes sigue hablando hoy, afirmó que dudaba que los hubiera conocido si hubiera hecho sus primeras prácticas por chat y Zoom. Esto fue ampliamente difundido como una advertencia de que el teletrabajo podría perjudicar las carreras incipientes.
Los jóvenes, como señala acertadamente Sunak, han sido los más afectados por la pandemia, con el 88 % de los despidos de empleados menores de 35 años. Sus experiencias de teletrabajo también presentan diferencias importantes con respecto a los trabajadores de mayor edad.
Desde julio de 2020, hemos estado recopilando datos de encuestas y estudios de caso de personas, bufetes de abogados y autoridades locales del Reino Unido, para evaluar el impacto del confinamiento en los empleos de cuello blanco. Estos representan uno de cada siete empleos del Reino Unido. En la primera fase de nuestra investigación, a finales de 2020, nuestro análisis se basó en 1085 respuestas a encuestas y 38 entrevistas cualitativas.
Hemos comprobado que el confinamiento ha generado, en muchos aspectos, plantillas más maduras. Ha cuestionado la lógica de por qué los lugares de trabajo se organizan de determinadas maneras y ha acelerado debates sobre cómo mejorarlos que, de otro modo, podrían haber tardado décadas. Las empresas deben tener en cuenta estas lecciones y escuchar a sus empleados, tanto jóvenes como mayores, si quieren que sus planes de recuperación tras la COVID tengan éxito.
Experiencia durante el confinamiento
Nuestra investigación ha revelado que, durante el confinamiento, los jóvenes, en particular, echaron de menos las conexiones laborales. Han sentido con intensidad la ausencia de amistades y redes de contactos, así como de mentorías y formación. Muchos desean volver a las oficinas, especialmente quienes se trasladaron a ciudades por trabajo, lejos de amigos y familiares, o quienes han no han tenido espacios adecuados para trabajar desde casa.
De forma natural, también han estado preocupados por cómo el trabajo prolongado desde casa podría perjudicar sus carreras en comparación con los colegas de mayor edad, que están más integrados en las plantillas.
Sin embargo, muchos jóvenes han prosperado en condiciones de trabajo más autónomas. Y cabe sostener que su juventud los ha preparado mejor para adaptarse a la comunicación digital necesaria para tener éxito al trabajar desde casa.
No se trata únicamente de si las personas trabajan en la oficina o fuera de ella. Uno de nuestros hallazgos clave es que, como cabría esperar, las experiencias de gestión de las personas durante el teletrabajo impuesto por el confinamiento han sido muy dispares.
Algunos directivos han afrontado el reto con notable éxito, aprendiendo rápidamente a gestionar plantillas complejas de manera matizada y a fomentar la productividad. Han permitido a los padres trabajar con horarios más flexibles y han desarrollado experiencias de aprendizaje en tiempo real para los becarios.
Otros directivos, por su parte, han pasado por alto el apoyo adicional que los empleados necesitaban en las complicadas circunstancias del confinamiento.
Novedades organizativas
No podemos hablar realmente de lo que es mejor para las carreras de los jóvenes sin considerar cómo se gestiona su trabajo. Y no podemos planificar el regreso de los jóvenes a la oficina sin pensar en quién necesita estar en las oficinas al mismo tiempo que ellos.
Hoy existe un respaldo abrumador, tanto por parte de los empleados como de los empleadores, a un modelo híbrido que aprovecha las fortalezas de los espacios de trabajo tanto domésticos como en las instalaciones. La encuesta reciente del Institute of Directors reveló que más del 60 % de sus miembros preveía pasar a formas de trabajo híbridas.
Por razones de equidad, hay un sólido argumento a favor de dar a los jóvenes acceso prioritario a los espacios de oficina cuando así lo soliciten. Es probable que la vuelta a las oficinas tenga más éxito cuando los directivos escuchen a los empleados y respondan en consecuencia, combinando las necesidades individuales, de los equipos y de la empresa.
Nuestra investigación ha reunido pruebas de los enormes avances logrados en cuanto a la confianza de los directivos en que sus equipos trabajen desde casa. Las organizaciones han constatado pruebas concluyentes de que los empleados han gestionado bien su tiempo y han mantenido su productividad. En una encuesta sobre el bienestar de los trabajadores que realizamos a finales de 2020, nueve de cada diez encuestados afirmaron sentir que hacían al menos tanto trabajo, si no más, desde casa como en la oficina.
La confianza depositada en los empleados funciona en ambos sentidos y supone un cambio en el contrato laboral. Será esencial que no se pierda la posibilidad de elegir en las decisiones sobre la ubicación del personal. Hay poco que ganar si los directivos vuelven a un enfoque más directivo cuando la flexibilidad ha servido tan bien a las organizaciones durante el confinamiento.
Una de nuestras principales conclusiones ha sido lo mucho que se valora el aprendizaje al inicio de las carreras profesionales para generar confianza y competencia profesionales. A medida que las plantillas se adaptan a estructuras organizativas más híbridas (parcialmente en remoto, parcialmente en la oficina), tenemos una enorme oportunidad de integrar este tipo de aprendizaje en nuevas formas de trabajo.
Por supuesto, las empresas siempre querrán destacar. Goldman Sachs, por ejemplo, ha tratado de posicionarse como una empresa basada en la oficina. Como antiguo analista del banco de inversión, tiene sentido que Sunak se alinee con este enfoque.
Por el contrario, empresas digitales como Twitter y Google se han mostrado firmes defensoras del trabajo en remoto. Como siempre, los estilos de trabajo tradicionales e innovadores convivirán en el futuro. Pero, en términos generales, en un mercado competitivo por el talento más valioso, los empleadores reconocen cada vez más que una solución única ya no sirve para todos.
Si el gobierno del Reino Unido se toma en serio no perjudicar las perspectivas de empleo de los jóvenes, ahora es el momento de invertir en medidas que contrarresten el potencial de la pandemia para dejar cicatrices en las carreras profesionales. La formación significativa para quienes inician su carrera, junto con políticas que garanticen un empleo más estable, es clave.
