Nuestra salud sustenta nuestra felicidad y constituye una base para el progreso económico. Sin embargo, promover estilos de vida más saludables y proporcionar acceso a una atención sanitaria adecuada plantea enormes desafíos, especialmente ante el crecimiento y envejecimiento de la población mundial y el aumento de las enfermedades crónicas. Tanto los gobiernos como los proveedores de atención sanitaria se enfrentan al enorme reto de contener los costes y, al mismo tiempo, mejorar los resultados de los pacientes.
La atención sanitaria basada en el valor busca mejorar los resultados de los pacientes con un coste menor. El «cuádruple objetivo» del sector añade a estas metas apremiantes la importancia esencial de la experiencia del paciente y del profesional sanitario. Para mantener el foco en este objetivo, la atención sanitaria basada en el valor debe traducirse en la práctica diaria.
Por tanto, la pregunta no es si debemos adoptar este nuevo paradigma sanitario, idealista y atractivo, sino cómo hacerlo. Alcanzar el cuádruple objetivo exige una transformación enorme en toda la cadena de valor, de principio a fin. Los riesgos y los escollos son numerosos.
Éxitos inspiradores
Como era de esperar, ya hay muchos ejemplos de excelencia pionera en los que esta visión se está haciendo realidad. Por ejemplo, el Hospital Universitario Karolinska, en Estocolmo (Suecia), está rediseñando todo el proceso asistencial del ictus, lo que ha reducido considerablemente el tiempo desde la llamada hasta la administración del tratamiento, con el fin de mejorar los resultados de los pacientes.
Sin embargo, al principio resultó muy difícil coordinar procesos asistenciales fluidos entre los tradicionales silos departamentales. Gracias a una sólida gestión del cambio, Karolinska lo consiguió y ofreció beneficios inmediatos y a largo plazo tanto a los pacientes con ictus como a la sociedad en su conjunto.
En otro lugar, Emory Healthcare, en Georgia (Estados Unidos), está ampliando el acceso y optimizando los servicios de cuidados intensivos mediante una solución de UCI electrónica (eICU) con monitorización remota de pacientes, que permite atenderlos en camas de «menor coste» en sus comunidades.
Al integrar la monitorización permanente y el apoyo en tiempo real de sistemas de decisión clínica para optimizar los recursos, a la vez que se mejora la rehabilitación de los pacientes, vuelven a mejorar los resultados de salud a largo plazo, al tiempo que se reducen los costes.
Intermountain Healthcare, con sede en Utah, es otra fuente de inspiración. Como sistema sanitario integrado, rediseña la prestación de la atención para garantizar la eficacia y la eficiencia, desde la atención comunitaria hasta la terciaria.
En un ejemplo publicado recientemente, Intermountain desarrolló una estrategia integral de tratamiento del dolor para combatir el abuso de opioides, manteniendo al mismo tiempo una atención de alta calidad para los pacientes. Su enfoque innovador incluye la Colaboración Comunitaria contra los Opioides, una alianza esencial entre organizaciones de salud pública, proveedores de salud conductual e incluso organismos encargados de hacer cumplir la ley.
Abundan los obstáculos
A pesar de estos éxitos, afrontamos algunos desafíos, sobre todo a la hora de ampliar proyectos piloto que incorporan nuevos modelos de atención. Por ejemplo, un sistema hospitalario muy conocido y respetado puso en marcha recientemente un modelo innovador de telesalud que ofrece supervisión remota en el hogar a pacientes mayores con múltiples problemas de salud.
Esta solución de telesalud preventiva ayudó a reducir casi a la mitad las tasas de hospitalización y en más de una cuarta parte las tasas de mortalidad, a la vez que redujo los costes en más de un tercio y permitió que los pacientes se recuperaran en la comodidad de sus hogares.
Los pacientes estaban más satisfechos y, para el pagador, evitar costes supuso un beneficio considerable. El personal del hospital se sentía orgulloso de los resultados. Sin embargo, el sistema hospitalario no logró encontrar un modelo de negocio sostenible para el servicio que ofrecía, ya que no reunía los requisitos para recibir reembolsos. Para las cuentas del sistema hospitalario, esta solución suponía un «coste» neto: con el sistema de reembolsos vigente, el hospital dejaba de percibir ingresos cuando los pacientes no acudían al centro. Por ello, en 2018 no continuará el servicio piloto, que beneficiaba a los pacientes y al proveedor.
Por tanto, debemos resolver una serie de problemas estructurales antes de poder afirmar que ofrecemos una atención sanitaria basada en el valor. Hace poco, un profesional clínico me dijo: «Nuestro ecosistema sanitario está perfectamente preparado para mantener el statu quo».
Rich Guarino, de la Clínica Lahey, en Massachusetts, describió bien la complejidad del sector al observar que la atención sanitaria es la única industria en la que:
⦁ quien solicita el servicio no lo recibe
⦁ quien recibe el servicio no lo paga
⦁ quien presta el servicio no determina cuánto se le paga por él
⦁ quien paga el servicio determina su precio, pero no lo recibe
Esta descripción encuentra eco en muchos países. Hace poco, una aseguradora de los Países Bajos me dijo que tenía poco sentido trabajar con los hospitales para lograr mejoras de productividad, pues esas ganancias se compensarían con más «volumen» o acabarían beneficiando a otras aseguradoras.
Cambiar el statu quo
A pesar de los desafíos, sí veo un horizonte en el que la atención sanitaria basada en el valor y el cuádruple objetivo están a nuestro alcance. Pero hace falta cambiar.
Ante todo, debemos adoptar una visión más integral de los recorridos asistenciales de los pacientes e integrar mejor los flujos de trabajo y la tecnología, para que la experiencia asistencial sea fluida y se ofrezca en el lugar más adecuado.
Los ejemplos de la telesalud y los procesos asistenciales del ictus muestran el camino, con una integración fluida y sin desperdicios como principio rector en cada etapa del recorrido del paciente. Podemos eliminar el «desperdicio» adoptando de forma sistemática técnicas modernas de gestión, como la gestión del cambio, LEAN y Six Sigma, o incorporando la eficiencia al diseño de los sistemas sanitarios en su conjunto, y no solo en un departamento.
En segundo lugar, la innovación ya marca la diferencia y lo hará cada vez más. La genómica, la inteligencia artificial y las tecnologías de aprendizaje profundo están ayudando a los profesionales a ofrecer mejores diagnósticos y a disponer de más tiempo para interactuar con los pacientes.
A corto plazo, esto implica invertir más en sistemas de apoyo al diagnóstico y a las decisiones clínicas. A medida que se ofrezcan oportunamente tratamientos más adecuados y adaptados a cada paciente, disminuirán los costes a largo plazo y mejorarán los resultados de salud.
En este contexto, los proveedores de tecnología deben rendir cuentas por la parte del servicio que les corresponde. Para anticiparnos a esta necesidad, en Philips hemos introducido contratos de tecnología como servicio que vinculan su uso y su pago al logro de los objetivos de atención sanitaria basada en el valor del sistema de salud.
En tercer lugar, debemos mejorar la recopilación, gestión e interpretación de las enormes cantidades de datos que hoy están dispersas entre multitud de cuidadores. Podemos extraer información útil de conjuntos de datos abundantes para ofrecer una atención personalizada a cada paciente y mejorar así la práctica de la medicina, por ejemplo, reduciendo la «variabilidad» entre cuidadores. Esto incluso nos permite mejorar la salud de poblaciones enteras.
Pero debemos habilitar el acceso a todas las fuentes de datos sanitarios y convertir esos datos en información útil para la acción, preservando la privacidad y garantizando plena seguridad. Muchos confiamos nuestra salud financiera a sistemas digitales; ahora es el momento de crear redes nacionales seguras de datos sanitarios que conecten a los cuidadores, la atención primaria, las farmacias y los hospitales. Con una buena gobernanza, todas las partes interesadas —entre ellas, el sector, el mundo académico y los gobiernos— pueden extraer de estos datos nuevos conocimientos capaces de cambiar vidas.
Como hemos comentado, también debemos cambiar los sistemas de reembolso para recompensar mejor los resultados y la productividad. La atención sanitaria basada en el valor implica más que nuevos modelos de pago o la contención de costes.
Como escribe Don Berwick, MD, presidente emérito e investigador sénior del Instituto para la Mejora de la Atención Sanitaria (IHI) en un artículo, los complejos modelos de pago por incentivos utilizados para reembolsar la atención pueden crear incentivos para hacer más y, en algunos casos, demasiado, como solicitar más pruebas y procedimientos. Además, afirma que los sistemas actuales pueden desincentivar la participación de los proveedores en actividades que fomentan la coordinación de la atención, las inversiones en telemedicina y los enfoques integrales de la atención.
Mi última sugerencia es, por tanto, comprender mejor los aspectos conductuales relacionados con el cambio. Por ejemplo, debemos motivar a los consumidores para que cambien sus estilos de vida. También tendremos que transformar las propias funciones del personal sanitario y su forma de trabajar.
¿Cómo cambia la relación entre pacientes y cuidadores cuando los pacientes asumen —o deben asumir— más responsabilidad por su propia salud? ¿Cómo puede el cuidador acompañar al paciente de principio a fin en su recorrido asistencial, ofreciéndole orientación proactiva junto con el tratamiento curativo? ¿Y cómo podemos lograrlo en los hospitales y en la atención primaria?
La supervisión financiera debe optimizarse a lo largo de toda la cadena asistencial. Habrá que redefinir los incentivos. Las aseguradoras y los pagadores deben cumplir su función.
Hagámoslo bien por las generaciones futuras
A pesar de estos desafíos, sigo siendo muy optimista y me alienta la forma en que se está adoptando el cambio en todo el mundo. La clave está en encontrar más agentes del cambio.
Este año, Philips vuelve a participar en la iniciativa #YoungWEF initiative e invita a los niños a explorar qué harían para transformar su salud y la atención sanitaria.
Relacionarse con los jóvenes siempre es una pausa refrescante en la rutina. También nos recuerda que debemos mantener el pensamiento ágil y libre de las restricciones de las reglas tradicionales. Espero con interés descubrir qué puedo aprender de la iniciativa.
Si pensamos y actuamos de otra manera, tendremos la oportunidad de cumplir la promesa de la atención sanitaria basada en el valor: ofrecer la atención adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.
