Cómo innovar y evitar las trampas al resolver problemas: Shez Partovi, director de innovación de Philips

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• Shez Partovi es un exmédico que se convirtió en ejecutivo tecnológico. En sus primeros años de carrera, ayudar a pacientes le enseñó lecciones fundamentales sobre cómo buscar soluciones innovadoras a problemas difíciles.

• El director de innovación nos guía por las preguntas que permiten asegurarnos de considerar las pruebas adecuadas, establecer las prioridades correctas y dar un verdadero impulso a la innovación.

«No me traigan problemas, tráiganme soluciones». Esta frase es habitual en los lugares de trabajo, pero puede estar obstaculizando la innovación real.

Shez Partovi lo entiende bien. Hoy es el director de Innovación y Estrategia de Royal Philips, una empresa de tecnología sanitaria. Pero durante 10 años ejerció la medicina. Esos primeros años le enseñaron la importancia de invertir más en un problema que en una solución. Este enfoque permite esquivar novedades llamativas que pueden parecer emocionantes, pero que no impulsan el progreso ni abordan un problema duradero. «Es fundamental centrarse más en el problema que en la herramienta que se va a crear para resolverlo».

Partovi dice que trabajar en medicina le hizo comprender cómo centrarse en lo que realmente importa. Por ejemplo, recuerda que, en una sesión del comité de tumores de un hospital, un cirujano puso fin al debate entre los médicos presentes al preguntar: «¿Qué haríamos si la paciente estuviera aquí, sobre la mesa? ¿Qué haríamos si su familia estuviera aquí sentada?»

El impacto de esa pregunta dejó a Partovi atónito. De inmediato, la atención se apartó de todo lo que no fuera específicamente pertinente para esa paciente. «La personalización de esa historia hizo más evidente cuál era el camino que debía seguirse para atenderla. Y lo que aprendí ese día fue que centrarse en el paciente es una fuerza unificadora».

Anteponer las necesidades del paciente y partir de esa «realidad fundamental» garantizaba que las prioridades estuvieran siempre en el lugar correcto. Esta realidad fundamental se aplica a cualquier innovación, ya que quienes resuelven problemas deben comprender de verdad toda la experiencia y el recorrido de las personas usuarias. De hecho, Partovi siempre recomienda preguntar a los equipos de I+D: «¿Cuándo fue la última vez que hablaron realmente con el usuario final al que se dirigen y se sentaron con él?».

«No hay sustituto para la voz del cliente», afirma.

Los líderes que buscan innovar de verdad pueden plantearse una serie de preguntas para no desviarse del camino y evitar caer en trampas que puedan frenar el progreso. Estas incluyen:

1. ¿Qué pruebas tengo?
Partovi dice que hay tres «E» capaces de impulsar la innovación: evidencias, experiencia y eminencia. Los antecedentes de una persona (su experiencia) o su cargo (su eminencia) no deberían pesar más que las pruebas al llegar a una conclusión.

En el pódcast, Partovi habla de un error que cometió el segundo día después de graduarse de la facultad de medicina. Aún tenía mucho que aprender, incluso siendo médico, y esa experiencia le recuerda que la jerarquía puede obstaculizar la buena resolución de problemas.

2. ¿Qué me sorprendió?
La sorpresa indica que has aprendido algo nuevo. Si nada en tu proceso de descubrimiento te hizo cambiar de opinión o modificar el rumbo de algún modo, es probable que solo hayas confirmado creencias existentes, en lugar de crear una solución innovadora.

«Si no planteas la pregunta que podría refutar tus ideas —dice Partovi—, y no animas a que se plantee, no vas a aprender nada».

3. ¿Entiendo realmente a mis usuarios y su experiencia?
Las mejores conclusiones se basan en detalles que demuestran una comprensión profunda de las personas más directamente afectadas por un problema: su experiencia y recorrido como usuarios.

Meet the Leader conversó con Partovi en la Reunión Anual de Davos, en mayo, donde explicó con más detalle su enfoque de la innovación y habló en profundidad sobre las preguntas que los líderes deberían plantearse para dar un verdadero impulso a la innovación. Lee la transcripción a continuación.

TRANSCRIPCIÓN

Meet the Leader / Linda Lacina: ¿Qué lección temprana te ayudó a garantizar que cada solución innovadora resolviera un problema real?

Shez Partovi: Cuando estudiaba medicina, acabábamos de empezar las rotaciones en un hospital. En los hospitales hay algo que se llama comité de tumores. Es una reunión en la que todos los médicos se juntan para analizar un caso particularmente difícil cuya respuesta no es evidente.

Y entonces, como estudiante de medicina, estoy sentado junto a la pared. El cirujano, el oncólogo y todos los médicos están sentados hablando de esta mujer. Si alguna vez has asistido a un comité de tumores, sabrás que el oncólogo plantea algo como «deberíamos irradiarla» o darle quimioterapia. El cirujano dice que deberíamos extirparlo. Cada uno aporta pruebas, porque hay que recordar que se trata de un caso desconocido. No es una decisión evidente.

Y había mucho debate, de un lado a otro. Recuerdo que, en un momento dado, el jefe de cirugía del hospital dijo: «De acuerdo, ¿qué haríamos si la paciente estuviera aquí, sobre la mesa? ¿Qué haríamos si su familia estuviera aquí sentada?». Como estudiante de medicina, me dejó atónito el impacto de esa pregunta, porque todos pasaron de «esta es mi especialidad, creo que deberíamos hacer esto y estas son mis pruebas» a «bueno, esta paciente va a... su hija se va a casar».

Y entonces afloraron todo tipo de cosas. La personalización de esa historia hizo más evidente cuál era el camino que debía seguirse para atenderla. Y lo que aprendí ese día fue que centrarse en el paciente es una fuerza unificadora. Lo aprendí en el ámbito clínico. Cuando pasé al ámbito tecnológico, me llevé esa lección y la apliqué centrándome en algo externo. Porque, en tecnología, el área de hardware dice que hay que resolver el hardware; la de software, que hay que resolver el software. Ya sabes, el diseñador dice: «Esta es la mejor manera». Pero centrarse en el paciente y trabajar hacia atrás a partir de sus necesidades es una gran fuerza unificadora, que permite personalizar lo que sea que estés creando.

Para mí, ese ha sido un ámbito de cambio en el que me he centrado. Ya fuera en un sistema de salud como director digital, en Amazon y AWS o ahora en Philips, siempre se empieza por el recorrido del paciente y se trabaja hacia atrás.

Podemos hablar de un ejemplo concreto de cómo lo hicimos en tecnología, pero ese es realmente el cambio en el que me he centrado y al que he dedicado mi tiempo.

Meet the Leader / Linda Lacina: Hablemos de una tecnología concreta cuyo impacto realmente sorprendería a la gente. ¿Qué se te ocurre?

Shez Partovi: Bueno, cuando trabajaba en un sistema de salud teníamos un problema real. Trabajaba en el cuarto sistema de salud más grande de Estados Unidos. Era director digital. El problema que intentábamos resolver puede parecer trivial, pero síganme la corriente. Acompáñenme en esto.

Se trataba de la programación de citas médicas por internet. Hoy, por supuesto, después de la pandemia y con todas las vacunas, programar citas es algo habitual, pero esto ocurrió hace unos años, cuando la programación de citas médicas por internet no era necesariamente algo común. O, al menos, no era algo generalizado. Existía. Y cuando lo analizamos, parecía sencillo.

Ya saben, existe algo llamado portal del paciente y todo el mundo dijo: «Genial, lancemos el portal del paciente y dejemos que los pacientes programen sus consultas por internet».

Entonces surgió la pregunta: bueno, los portales del paciente solo funcionan si ya has estado en el hospital y tienes una cuenta. ¿Qué pasa con los pacientes que todavía no han ido a la clínica o al hospital?

En realidad, no tienen cuenta. Sería como —no sé si están en Estados Unidos— la aplicación OpenTable. Sería como si solo pudieras reservar en restaurantes a los que ya has ido, y no sería una aplicación muy útil. Así que la pregunta de cómo permitir que nuestros pacientes, que nunca habían estado en nuestras instalaciones, programaran una cita por internet era un problema que valía la pena resolver. De lo contrario, estaríamos excluyendo, ante todo, a muchísimos pacientes que aún no habían acudido. Así que nos centramos en ese problema y, de hecho, yo lo veo como una inversión en el problema, no en la solución. La solución era el portal. Pero el problema era cómo permitir que todos nuestros pacientes programaran citas por internet.

Profundizar mucho en ese problema condujo a una serie de decisiones tecnológicas que, en realidad, significaban que no podíamos limitarnos a usar el portal. Luego, al ampliar el alcance, vimos el problema de las consultas por vídeo. Queríamos que también se pudieran programar por internet. También teníamos clases de preparación al parto, clases Lamaze.

Al analizarlo desde la perspectiva del paciente, vimos que tenía muchos servicios digitales y quería programar citas por internet. Pasar de empezar por la tecnología —tenemos un portal, lancémoslo— a preguntarnos cuál era el recorrido real del paciente y qué necesitaba, generó una cascada de efectos. Literalmente, decenas de plataformas de este sistema de salud, que contaba con 40 hospitales en docenas de estados, tuvieron que alinearse con una misma idea: cómo permitir que alguien accediera a un servicio digital sin haber acudido todavía a un centro.

Y, de hecho, si avanzamos en el tiempo para ver el efecto en cascada, ese sistema de salud obtuvo resultados extraordinarios durante la pandemia, porque antes de que dejara la organización ya habíamos creado la infraestructura para que cualquiera pudiera programar y reservar una cita, ya fuera para clases de preparación al parto o para una cita preoperatoria, una consulta preoperatoria o pruebas previas al ingreso, como se llaman.

Ese es un ejemplo de cómo profundizamos de verdad en el problema. Cuando empezamos, todo el mundo decía: «Miren, es fácil tener un montón de aplicaciones. No pasa nada. Un montón de nombres de usuario y contraseñas distintos; ya saben, busquen muchas aplicaciones en la tienda».

En esa conversación retomé el ejemplo de cuando era estudiante de medicina: miren, si se tratara de su madre, su hijo, su hermano o su hermana, ¿qué experiencia querrían tener? Eso fue una fuerza unificadora.

Y usar al paciente como medio para unir a la gente en torno a una misión y una visión comunes es algo que he estado aplicando para resolver problemas tecnológicos. Los profesionales clínicos están acostumbrados a resolver problemas relacionados con la atención al paciente; yo simplemente traslado esa experiencia al ámbito tecnológico.

Todos conocemos a un paciente, hemos sido pacientes o pronto conoceremos a alguno. Es una manera increíble de unir a la gente en torno a una visión concreta. Así que lo he estado aplicando y me resulta natural por mi formación clínica y por ese ejemplo que he usado, ya fuera en Amazon, en AWS o en Philips: trabajar hacia atrás desde la experiencia del paciente o la del profesional clínico. Quiero decir, sé que las uso indistintamente; no son la misma persona tipo. Pero tanto médicos como enfermeros merecen que nos obsesionemos de la misma manera con su experiencia. Ese es el ejemplo de cómo usar este enfoque para impulsar un desarrollo tecnológico que exigió que 40 hospitales colaboraran en torno a una sola visión: queremos que los pacientes puedan acceder a servicios digitales estén donde estén, aunque todavía no hayan acudido a nuestros centros.

Meet the Leader / Linda Lacina: Acabas de llegar a Philips, pero ¿en qué problemas vas a invertir?

Shez Partovi: Cuando llegué a Philips, una de las cosas que retomé fue el concepto de centralidad del paciente. En ese momento había un programa de transformación de la innovación llamado Innovation 2025.

Creo firmemente que las palabras importan. Una de las peticiones de liderazgo en Philips es poner al cliente primero, lo que en realidad se traduce en poner primero al consumidor, al paciente; es un término general. Así que una de las primeras cosas que hice fue decir: «Las palabras importan, y no se trata de Innovation 2025, que suena a que podemos hacerlo más adelante, sino que tenemos que cambiar ese término por innovación con el cliente primero».

Así que lo primero que hice fue decir: «Digamos lo correcto. Si vamos a innovar, tenemos que hacerlo en nombre de nuestros clientes, consumidores y sus pacientes». Ese fue un cambio inmediato que hicimos.

Ahora, para llevar eso adelante, en nuestro equipo de atención ambulatoria, por ejemplo, contamos con tecnología como BioTel. BioTel permite monitorizar el ritmo cardíaco en casa para hacer un diagnóstico, ya sea para saber si un paciente tiene algún tipo de arritmia o incluso para vigilarlo en tiempo real y activar una alerta si se produce una arritmia peligrosa. Así que ahora se plantea la misma cuestión: estamos hablando de darle al paciente un dispositivo que debe colocarse y configurar.

Tenemos que obsesionarnos con esa experiencia. Amazon habla de las experiencias como parte fundamental de un volante de crecimiento. Cuando quieres crear un volante de crecimiento para expandir un negocio, te obsesionas con las experiencias. Combiné esa idea con mi experiencia personal como estudiante de medicina, interno, residente y becario, y con cómo el recorrido del paciente realmente une a los profesionales clínicos. Ahora, aquí en Philips, estamos aunando todo eso.

La experiencia de escalar un negocio en Amazon y la pasión por cuidar realmente a los pacientes, que viene de mi trayectoria como médico, se unen en Philips, donde decimos: miren, todo lo que ponemos en manos de los pacientes —ya sea nuestra tecnología BioTel o los sensores que les damos— debe priorizar una experiencia sencilla y agradable para el paciente, para que pueda asimilarlo. De hecho, por eso tenemos unos 500 diseñadores que se dedican exclusivamente a centrarse en el recorrido del paciente y pensar cómo hacer que la tecnología sea invisible, fluida y fácil de usar. También tenemos todo un equipo de salud personal que se dedica exclusivamente a los consumidores y a su recorrido en materia de salud personal.

Ese es el mensaje que llevo a Philips: A: las palabras importan. Cambia tu forma de pensar para poner al cliente primero en la innovación. Tenemos que innovar en nombre de nuestros clientes. No venimos a innovar para ellos, sino en nombre de ellos. B: hay que obsesionarse con la experiencia del paciente. Hay que obsesionarse con la experiencia del profesional clínico, porque así se crea un volante de crecimiento.

Meet the Leader / Linda Lacina: ¿Cómo te ayudó tu experiencia en medicina a dar el salto a la tecnología?

Shez Partovi: El proceso de innovación es interesante. En Philips tenemos un proceso llamado cocreación, en el que, como señalabas, participa un equipo multidisciplinario que innova realmente en nombre de los clientes.

Colaboramos con los clientes y vamos a sus instalaciones para llevar a cabo este proceso de cocreación. Nos permite comprender a fondo tanto el recorrido del profesional clínico como el del paciente y trabajar hacia atrás a partir de ahí para determinar qué es lo mejor. En ese proceso participan personas de nuestros servicios de transformación de la salud, expertas en flujos de trabajo; diseñadores que crean software y hardware; nuestros principales líderes internos y el equipo de investigación y desarrollo. Así que llevamos a todo el mundo a las instalaciones y trabajamos juntos en este proceso de cocreación. Así es como trabaja Philips. Y, por cierto, eso está directamente relacionado con la forma de pensar que acabo de describir: centrarse en la experiencia y trabajar hacia atrás desde ese resultado. Ese es el proceso de cocreación.

Ahora bien, esto es algo bien conocido: el proceso de Amazon es conocido. Amazon lo llama trabajar hacia atrás. En ese caso, se parte del cliente y no necesariamente del paciente, porque en Amazon Care no participa ningún paciente, pero se trabaja hacia atrás desde un problema. El desafío que he visto a menudo en cualquiera de estos procesos se divide en tres «E»: empiezan con una palabra que comienza con la letra E.

Creo firmemente en lo que podría llamarse innovación basada en evidencias. Tomé esa idea de la medicina basada en evidencias. Así que siempre me verán combinando mis mundos clínico y tecnológico. Para mí, la innovación basada en evidencias significa escuchar las señales. ¿Cuál es el punto de dolor?

Hay que centrarse en esas señales concretas, ya provengan de un paciente o de un profesional clínico, y observar las tendencias del mercado. Se empieza realmente desde la realidad fundamental y se trabaja hacia atrás a partir de ella. Eso es la innovación basada en evidencias. Hablo de una realidad fundamental porque, ya saben, suelo decir en broma: «La verdad te hará libre, pero primero te cabreará».

Así que hay que partir de la realidad fundamental, de la base empírica. El problema de cualquier proceso de innovación es que hay otras dos «E» en cuyas trampas puedes caer. Una es la innovación basada en la experiencia, en la que reúnes en una sala a líderes de opinión y la realidad fundamental no está presente: hay un sustituto.

Por ejemplo, en Philips tenemos en plantilla a una excardióloga, y alguien dice: «Hablemos con la cardióloga. Ella sabe qué deberíamos hacer». Esa es una trampa en la que se puede caer y que estoy intentando evitar activamente, para asegurarme de que Philips mantenga la innovación con el cliente primero.

La innovación basada en la experiencia resulta cómoda: «Oye, eres médico. ¿Qué opinas?». Hay que tener disciplina para no caer en esa trampa. Pero sigue sin ser tan mala como la última «E»: la innovación basada en la eminencia. Es decir, eres una persona eminente: «Soy el director de Innovación y Estrategia. Escúchenme, escúchenme».

Por supuesto, a veces las personas «eminentes» realmente se basan en evidencias, las interpretan... Pero dejemos eso de lado, porque no es más que evidencia presentada como eminencia. La trampa en la que a veces caemos es buscar al cargo de mayor rango de la sala o de la organización y preguntarle: «Díganos qué deberíamos hacer, ¿qué necesita el cliente?».

Así que nos aseguramos constantemente de no hacerlo poniendo a prueba nuestras creencias: ¿nos basamos realmente en evidencias? ¿Nos limitamos a recurrir a expertos o estamos cayendo en la trampa de la eminencia? Es precisamente la eminencia lo que hace que acabes aplicando algo equivocado.

Y la vía que realmente se basa en la realidad fundamental es la que permite llegar a una innovación verdaderamente útil para un profesional clínico, médico, enfermero o paciente. En Philips, y ese es el núcleo de mi función, nos aseguramos de innovar poniendo primero al cliente y basándonos en la realidad fundamental del punto de dolor de quienquiera que intentemos atender, ya sea un consumidor, un sistema de salud, un médico, un enfermero o, a veces, el propio paciente. Ese es el desafío al que me enfrento constantemente. Es el viento en contra con el que trabajo. Cada día me despierto y me pregunto: «¿He caído en esa trampa? ¿Han caído nuestros equipos en ella? ¿Nos basamos únicamente en sustitutos? ¿Conocemos la realidad fundamental?»

Meet the Leader / Linda Lacina: Dijiste que hace falta disciplina para asegurarse de no caer en la innovación basada en la experiencia, ni siquiera en la basada en la eminencia. ¿Hay preguntas que la gente pueda plantearse para encaminarse bien?

Shez Partovi: Cuando llegué a Philips, una de las primeras preguntas que hice a nuestros equipos de I+D y a los demás equipos fue: «Oigan, ¿cuándo fue la última vez que estuvieron con un cliente?».

No debería haber ningún filtro entre ustedes y la voz del usuario final, ya sea un consumidor, un médico, un enfermero o un paciente. No hay sustituto para la voz del cliente. Así que les diría a quienes nos escuchan que, si tienen un equipo de investigación o innovación, entren y pregunten: «¿Cuándo fue la última vez que hablaron realmente con el usuario final al que se dirigen y se sentaron con él?». En parte, por eso Philips aplica la cocreación: porque están ahí mismo con ellos. Así que no hay duda.

La voz del cliente tiene dos dimensiones: cualitativa y cuantitativa. Se obtienen señales cualitativas y, de verdad, deberían intentar avanzar de manera ágil en lo que estén innovando en nombre del cliente y usar datos cuantitativos y análisis para validar el rumbo. Así que no basta con la intuición: «Oye, hablé con la doctora Jones. Trabaja en ese hospital. Dijo que esto es lo mejor desde el pan de molde». De acuerdo, estupendo: es la voz del cliente. Pero luego hay que pasar al nivel cuantitativo y validarla. Por eso pedí a nuestros equipos de Philips que validaran también cuantitativamente la voz cualitativa del cliente. No hay sustituto para eso. Sí, tenemos líderes de opinión. Sí, hay personas brillantes que llevan mucho tiempo en el sector y que son voces valiosas, voces eminentes. Pero nada sustituye la voz del cliente basada en la realidad fundamental.

Meet the Leader / Linda Lacina: ¿Crees que más personas deberían reflexionar sobre esa frase que usaste: invertir en el problema, no en la solución?

No te preocupas tanto por el resultado como por hacer algo que permita avanzar. ¿Crees que hay una brecha que deba cerrarse?

Shez Partovi Si te pidiera que terminaras esta frase, creo que probablemente podrías, ¿verdad?: no me traigas problemas, tráeme...

Conoce al líder / Linda Lacina: Soluciones.

Shez Partovi: Exacto. Y yo no soy esa persona. Ese es el reto. Vivimos en un mundo en el que decimos a la gente: no me traigas problemas, tráeme soluciones. Esa es probablemente la frase de gestión más citada: «busca soluciones, no me traigas problemas».

La innovación es lo contrario. Tráeme los problemas antes de ponerte a buscar la solución. Invirtamos en comprender el problema.

Así que el proceso consiste realmente en profundizar en los problemas, ya sea mediante el Kaizen, los cinco porqués o lo que sea, y no pasar en absoluto a buscar soluciones hasta comprender el problema por completo. Es difícil. Juntas a tres personas en una sala y lo primero que hacen es acercarse a una pizarra y empezar a proponer soluciones. Hace falta disciplina, mucha disciplina, para cuestionar las propias creencias. Así que, sin duda, hay que invertir en comprender los problemas. Hay otra gran cita: «Si tuviera una hora, dedicaría 55 minutos al problema». Eso debería convertirse en una norma cultural.

Así que diría que, si alguien tiene un equipo de innovación, esas son las métricas que debería usar: cuánto se centra en el problema y no en la solución. Apostaría con cualquiera de sus oyentes a que, si lo hacen, la solución será invariablemente distinta de lo que pensaron durante los primeros cinco minutos.

Conoce al líder / Linda Lacina: ¿Es otra pregunta que la gente debería hacerse: me ha sorprendido algo?

Shez Partovi: Si no has cambiado de opinión muchas veces, quizá también estés siguiendo el camino equivocado. Está la iteración, que conduce a la agilidad; quizá esa sea la otra dimensión de la innovación. Y esta idea de centrarse en el problema consiste en enfocarse de verdad en la iteración ágil y en probar cosas.

Deberías sentir cierto grado de incertidumbre, porque realmente estás tratando de innovar. Quiero decir, la base de la innovación es que, si ya sabes la respuesta, en realidad no estás innovando. Así que existe un nivel de incertidumbre con el que te sientes cómodo, en el que vas a experimentar con agilidad y cambiar de opinión.

Tienes razón. Si observas el proceso de innovación, y en los primeros 10 minutos ya tienes la respuesta, una hoja de ruta, defines tres horizontes y sigues adelante, quizá acabes en el tercer horizonte, justo en el lugar equivocado. Así que, sin duda, debe ser ágil e iterativo. Consiste en aprender y cuestionar las propias creencias. Eso es fundamental para cuestionar las propias creencias.

Conoce al líder / Linda Lacina: ¿Cómo has cambiado desde tus primeros días como estudiante de medicina o como médico? ¿Cómo ha cambiado tu manera de pensar como líder? ¿Qué capacidades has desarrollado? ¿Qué cosas has dejado atrás?

Shez Partovi: Probablemente, la experiencia más profunda que tuve en la facultad de medicina me la dio una enfermera. Acababa de graduarme, así que tenía las siglas MD junto a mi nombre. Me sentía eminente, o al menos así me parecía. Uno de los pacientes necesitaba anticoagulación y yo estaba solicitando pruebas para controlarla. Si las pruebas no se hacen bien, la dosis tampoco se calcula correctamente. Eso es muy importante, como saben quienes están familiarizados con el tema.

Al segundo día en el mundo real, estaba redactando órdenes para un paciente. Las escribí, le indiqué a la enfermera que las siguiera y salí de la planta. La enfermera que atendía a ese paciente revisó mi orden y se dio cuenta de que estaba equivocada. No era la prueba adecuada para el paciente y no habría permitido obtener la respuesta. Habría retrasado el tratamiento anticoagulante. Así que se lo comunicó al jefe de personal médico y le dijo un par de cosas. Primero, que ese «médico» acababa de graduarse y necesitaba un pequeño curso de mediación sobre las pruebas adecuadas para la anticoagulación. Y segundo, que había que solicitar la prueba correcta.

Nunca lo he olvidado porque, como dijiste, ¿qué me enseñó? Que nunca se deja de aprender. Y que, si sales de un lugar pensando que ya has llegado a ese punto —«ya tengo mi título de MD, escúchenme, escúchenme. Esta es mi orden»—, te equivocas. Con mucha elocuencia y muy rápidamente, en mi segundo día como médico, me recordó que la formación acababa de empezar. No había terminado la facultad de medicina: había iniciado un proceso de aprendizaje para toda la vida. Ese día me inculcó esa actitud humilde de aprendizaje. Por supuesto, lo resolvió con naturalidad: encontramos la prueba adecuada e hicimos todo bien.

Pero fue un recordatorio muy rápido, justo después de graduarme, de que necesitaba aprender y seguir aprendiendo. Así que desarrollar capacidades y aprender ha sido fundamental desde el segundo día después de graduarme en medicina. Para mí, eso fue muy importante porque, a medida que avanzaba en mi carrera, me di cuenta de que mi pasión no era... Yo hacía angiografías. Si nos adelantamos unos años, atendía a unos cinco pacientes al día y realizaba angiografías cerebrales. Me encantaba ese trabajo y me resultaba muy gratificante. Pero quería tener un impacto a gran escala. Tras 10 años de ejercicio profesional, me di cuenta de que, si quería influir en la vida de cientos de millones de personas, aunque me encantaba lo que hacía y me satisfacía mucho, necesitaba hacer algo distinto. En realidad, no fueron 10 años; fue antes. Y, basándome en aquel aprendizaje y en ese momento, para mí el aprendizaje apenas había comenzado. Tenía que decidir si avanzar hacia mi pasión o hacia mis habilidades, por usar la misma metáfora.

Mi habilidad era ejercer la medicina, pero mi pasión consistía en ampliar el alcance y marcar una diferencia en el mundo, así que tuve que pensar: de acuerdo, tengo que empezar a aprender otras cosas. Empecé a estudiar informática y tomé cursos adicionales por la noche. En la práctica, hice un MBA en la vida real en vez de ir a una escuela de negocios, porque seguía ejerciendo. Durante esos 10 años, trabajé en cinco empresas emergentes. Una fracasó estrepitosamente. Aprendí mucho. También aprendí en las otras. Me dediqué a la gestión de productos. Fui, entre comillas, director ejecutivo. Trabajé en marketing. Así que mantener siempre una actitud de aprendizaje fue la única manera de alcanzar mi objetivo: ofrecer atención a gran escala o tener un impacto a gran escala. Ese es el corazón de todo lo que hago ahora. Si aprendo algo en un día, ha sido un buen día. Y eso nos lleva a cuestionar nuestras creencias. Si crees que lo sabes todo, no querrás cuestionarlas. Pero, literalmente, el objetivo —y trabajo con los líderes de mi equipo para que siempre hagan lo mismo— es que, si no planteas preguntas que cuestionen tus ideas y no animas a que se planteen, no aprenderás nada.

Y si no vas a aprender nada, tu innovación o aquello que estés haciendo irá por mal camino. Por eso, en mi opinión, esta actitud humilde de aprendizaje, el deseo de cuestionar las propias creencias y la búsqueda de preguntas son requisitos previos para la innovación y la estrategia, porque, en cierto modo, son inseparables.

Así que esos son los antecedentes que me llevaron a esta forma de trabajar y a la manera en que trabajan mis equipos.

Conoce al líder / Linda Lacina: ¿Hay algún libro que recomiendes?

Shez Partovi: Bueno, mi libro favorito —aunque tengo muchos— es este, en el contexto de ser un agente de cambio y de ayudar a la gente a comprender que centrarse en las experiencias y en la centralidad... Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Some Ideas Die.

Los hermanos Heath escribieron ese libro, y Made to Stick trata sobre el poder de la comunicación sencilla, porque uno quiere que las ideas perduren. Y si eres un agente de cambio —algo que considero parte de mi trabajo, una parte importante—, saber comunicar para que las ideas perduren es fundamental.

La gran frase es: «El problema de la comunicación es que crees que ya lo has hecho». Para superar eso, uso todo el tiempo las técnicas de ese libro. Made to Stick tiene un acrónimo que corresponde a cierto tipo de método. Uso ese concepto y recomiendo a todos los equipos que lo lean, porque ser un agente de cambio significa conseguir que las ideas perduren. Ese es mi libro favorito.

Conoce al líder / Linda Lacina: Si tuvieras que dar un consejo a los jóvenes de hoy que quieren ampliar el alcance de sus pasiones, ¿cuál sería?

Shez Partovi: Así que mi consejo para los jóvenes que quieren ampliar el alcance de su pasión es que sean inflexibles con la visión y flexibles con los detalles, porque hay muchos caminos para alcanzar lo que les apasiona. No se encasillen desde el principio en un camino que creen que es el único. Manténganse fieles a su estrella polar, pero sean flexibles con los métodos: iteren, prueben cosas distintas y experimenten, experimenten, experimenten. Así encontrarán el camino hacia su pasión y podrán ampliar su alcance.

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