Psicólogo y experto en el mundo del trabajo, Adam Grant ofrece consejos para sobrevivir, e incluso quizá prosperar, durante el confinamiento.
Sé adaptable, piensa en el futuro y abraza el JOMO: la alegría de perderse cosas.
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Cuando gran parte del mundo entró en confinamiento durante la primera ola de COVID-19, el psicólogo organizacional Adam Grant contó al World Vs Virus podcast que muchos de nosotros podríamos experimentar estrés postraumático. Sin embargo, mantuvo la esperanza de que la experiencia pudiera ayudarnos también a alcanzar el «crecimiento postraumático».
Mientras gran parte de Europa regresa al confinamiento, hemos decidido volver a publicar aquella entrevista.
Aquí tiene una transcripción editada del podcast:
Usted es un «psicólogo organizacional». ¿Qué es eso?
Definitivamente no puedo curar su TOC si lo padece. No sé cómo organizar su armario. Lo que hago es estudiar cómo mejorar el trabajo. Eso puede significar rediseñar puestos para que sean más significativos y motivadores, intentar crear culturas de creatividad y generosidad en los equipos, o incluso tratar de hacer más productivas organizaciones enteras.
¿Qué tan bien preparados cree que estamos como seres humanos para afrontar una situación como esta? ¿Juega a favor de alguna de nuestras fortalezas naturales o es más probable que exponga nuestras debilidades?
Creo que es un poco de ambas cosas, como todo lo demás. Supongo que ahora suena como un científico social, ¿verdad? «Depende» es siempre la respuesta.
Como seres humanos, no nos gusta la incertidumbre ni la impredecibilidad. Incluso hay algunas evidencias de que, si uno es muy neurótico, en realidad prefiere experimentar dolor a estar a oscuras sobre lo que va a experimentar.
Y creo que esa es una parte de la crisis que nos desafía de verdad a muchos. Por otro lado, somos muy adaptables. Darwin escribió, mientras construía su teoría de la evolución, que una de las cosas que favorece la selección natural es un sentido de flexibilidad. Y no siempre sobrevive la especie más fuerte, sino a veces la más adaptable.
Todos hemos atravesado crisis antes. Y creo que una de las formas en que podemos afrontar la incertidumbre es decir: mire, cuando no puede imaginar el futuro, cuando es muy difícil saber cuándo terminará esto y cómo terminará, en realidad puede retroceder y pensar más en el pasado. Al hacerlo, puede reconocer las dificultades que ya afrontó, puede aprender algo de las lecciones de su propia resiliencia y, sabiendo, por supuesto, que esta es una crisis de otro tipo, intentar averiguar qué hizo usted de manera eficaz antes que pueda funcionarle hoy.
Mucha gente se queja del «miedo a perderse algo», aunque en realidad no pase nada. ¿La pandemia ha acabado con el FOMO o lo ha agravado?
De nuevo, un poco de ambas cosas. Creo que existe FOMO respecto a todas las cosas que podríamos estar haciendo pero no hacemos, aunque nadie más las haga tampoco. Al mismo tiempo, creo que es un poco más fácil tolerar esa sensación de perderse algo cuando, ya sabe, simplemente no está disponible. Pero prefiero pensar en esto menos en términos de FOMO y más en términos de lo que suele llamarse JOMO, que es la «alegría de perderse cosas».
De hecho, hice una lista de todas las cosas que me entusiasma no tener que hacer. Y en esa lista está cambiarme el pantalón de chándal. También incluye tener que desplazarme al trabajo. Definitivamente he conseguido evitar muchas situaciones incómodas con desconocidos y quizá incluso algunas con personas que conozco. Y creo que esta es una práctica bastante útil para la gente. Tenemos muchas evidencias de que señalar momentos de alegría puede crear precisamente esos momentos, porque es más probable que los notemos. Es más probable que los saboreemos y los compartamos. Así que poder anotar algunas cosas realmente alegres de poder quedarse en casa parece un paso productivo.
¿Centrarse en el disfrute futuro es una técnica útil?
Sí. El viaje mental en el tiempo es una habilidad poderosa. Antes hablamos de retroceder. También tiene valor avanzar rápidamente e imaginar todas las cosas que tenemos por delante.
Todos los equipos tienen sus introvertidos y extrovertidos. ¿Cree que esta crisis ha igualado las condiciones entre ellos?
No iría tan lejos.
Llevo más de una década investigando a introvertidos y extrovertidos, y he comprobado que, de forma constante, a los extrovertidos se les estereotipa como mejores miembros de equipo y mejores líderes, aunque empíricamente eso no es realmente cierto. He descubierto que los introvertidos son igual de eficaces que los extrovertidos cuando se observa no solo su capacidad de liderazgo, sino también el rendimiento, la productividad y la rentabilidad reales de los equipos y empresas que dirigen. He comprobado que a los extrovertidos se les estereotipa como mejores vendedores. No lo son. De hecho, en mis datos, los mejores vendedores no son ni introvertidos ni extrovertidos, sino «ambivertidos».
Un ambivertido es alguien que se sitúa en el punto medio del espectro entre la introversión y la extraversión. Un experto es alguien que se siente igual de cómodo estando bajo los focos que retirándose un poco a un segundo plano, que en algunas situaciones tiende a hablar y en otras a escuchar. Y lo que descubrí en ventas fue que los extrovertidos a veces resultaban avasalladores.
Ahora pasamos el día entero en videollamadas de Zoom y seguimos sintiendo que estamos en una sala con nuestros colegas, en lugar de plantearnos quizá tener menos reuniones. Hace tiempo que sabemos que las voces de los introvertidos tienden a pasarse por alto en un entorno grupal. Este sería un buen momento para experimentar con un trabajo individual más independiente, que sabemos que en realidad es el mejor enfoque.
Una de las prácticas sencillas que recomendaría para asegurarse de que los introvertidos no queden ahogados es pasar de la «lluvia de ideas» al «brain-writing». El brain-writing consiste en reunir a todas las personas de un equipo y pedirles que generen ideas de forma independiente, enviarlas a la función de chat o a un documento de Google, y después revisarlas. Eso aprovecha las fortalezas individuales para generar ideas originales. Y también permite al grupo hacer lo que mejor sabe hacer, que es empezar a evaluar y perfeccionar. Tenemos muchas evidencias de que el brain-writing es en realidad más eficaz que lanzarse directamente a una lluvia de ideas grupal. Esa es una de las formas más sencillas y eficaces de asegurarse de que se escucha a los introvertidos.
Uno de los factores igualadores que están en juego es que las personas que quizá son ruidosas o muy seguras tienen ahora un poco más de dificultad para dominar el escenario. Eso podría ser una oportunidad para las personas más calladas, para quienes hacen más preguntas, para intervenir. Pero la mayoría de las herramientas de videoconferencia que tenemos seguirán poniendo de inmediato a la persona más ruidosa en pantalla. Espero que la tecnología cambie y consiga redistribuir el tiempo de palabra hacia las personas que han hablado menos, en lugar de hacia quienes hablan más alto.
En lugar de un equilibrio entre vida laboral y personal, deberíamos pensar en el ritmo entre trabajo y vida.
Ha hablado y escrito mucho sobre lo que llama «dadores, tomadores y reciprocadores». ¿Puede explicar qué significa esto? ¿Y este período de aislamiento al trabajar a distancia amplifica o reduce estas cualidades?
Dar, tomar y devolver en reciprocidad son simplemente distintos estilos de interacción que aportamos al lugar de trabajo. Los dadores son personas que, por defecto, quieren saber: «¿qué puedo hacer por usted?». Los tomadores son lo contrario: les interesa averiguar: «¿qué puede hacer usted por mí?». Los reciprocadores se sitúan en el punto medio de ese espectro y dicen: «Mire, no quiero ser demasiado egoísta ni demasiado generoso, así que haré algo por usted si usted hace algo por mí».
Lo que enfrentamos ahora es lo que en psicología llamaríamos una situación «débil» y no una situación «fuerte». En las situaciones fuertes, las normas y expectativas son muy claras y hay mucha estructura. En las situaciones débiles hay mucha más ambigüedad e incertidumbre, y las personas tienen mucha más libertad para expresar cuáles son sus valores y rasgos de personalidad.
Así que, dado que trabajamos a distancia, la situación es mucho más débil. Eso nos abre la puerta para expresar cuáles son nuestros valores. Por eso, mi suposición es que los tomadores pueden sentir que tienen un poco más de licencia para eludir responsabilidades, quizá para atribuirse el mérito de las ideas ajenas, o pueden pensar que es menos probable que los descubran en ciertas situaciones. Los dadores, en cambio, han demostrado una increíble oleada de generosidad en esta crisis. En muchos sentidos ha sacado lo mejor de la naturaleza humana, ya sea en el sistema sanitario, con personas que arriesgan la vida para cuidar a los enfermos, ya sea con científicos que trabajan horas extra a una escala sin precedentes en la historia de la humanidad para encontrar una vacuna o un tratamiento. Los dadores ven realmente esta situación como una en la que necesitan dar un paso adelante. Sienten la responsabilidad de intentar ayudar.
Mi suposición es que la reciprocidad en realidad se va descartando un poco en este tipo de situaciones débiles; creo que en ellas las personas probablemente tienden más a preguntarse, en esencia: ¿soy una persona más egoísta o más generosa?
¿Qué pasa con el equilibrio entre vida laboral y personal en una crisis como esta?
Creo que el equilibrio entre vida laboral y personal ha sido un mito durante mucho tiempo.
La imagen que tengo en mente cuando pienso en el equilibrio entre vida laboral y personal es la de alguien que camina sobre la cuerda floja, y simplemente no creo que sea realista. Si se preocupa por su familia y por su trabajo, y además quiere priorizar la salud, las amistades y los pasatiempos, la idea de que pueda tener siquiera un día en el que todas esas cosas estén en perfecta armonía me parece absurdamente cómica, si no directamente errónea.
Creo, sin embargo, que el equilibrio puede existir a una escala más amplia. Así que lo que siempre busco es el equilibrio en una semana en la que quizá tenga dos días determinados en los que me concentro bastante en mi trabajo y no paso tanto tiempo con mi familia como quisiera. Pero luego tendré otros dos días en los que estoy en modo familiar y el trabajo pasa a un segundo plano real. Probablemente esa sea la forma más realista de gestionar esta crisis. En lugar de un equilibrio entre vida laboral y personal, deberíamos pensar en el ritmo entre trabajo y vida.
Cuando esta crisis llegue a su fin, ¿hay algo positivo que pueda surgir de ella?
Sí, creo que vamos a ver que muchos empleadores adoptan más flexibilidad en torno al trabajo desde casa y a contar con equipos virtuales.
A nivel individual, hay algunas personas que van a sufrir estrés postraumático. Si se observan datos sobre el trauma, alrededor del 15% de las personas, según la mayoría de las estimaciones, saldrá del trauma con algún tipo de TEPT. Esa es la mala noticia. La noticia alentadora, desde el punto de vista psicológico, es que más de la mitad de las personas declara una respuesta distinta al trauma, que es el crecimiento postraumático.
El crecimiento postraumático es la sensación de: «Ojalá esto no hubiera sucedido. Si pudiera, volvería atrás y lo deshacría. Pero dado que sucedió, siento que de algún modo soy mejor por haberlo vivido».
Podría ser un sentido aumentado de fortaleza personal: «Superé eso. Puedo superar casi cualquier cosa». Podría ser un sentido más profundo de gratitud: «Vaya. Nunca valoré lo agradable que era poder acudir al trabajo, tomar un tren o ir a un parque». Podría ser encontrar un nuevo sentido, ver nuevas posibilidades o invertir más en las relaciones.
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