Cada vez más empresas piden a sus empleados que trabajen desde casa durante la pandemia de COVID-19.
Estas son algunas perspectivas sobre cómo los líderes aprovechan al máximo el trabajo remoto.
El trabajo remoto se utiliza cada vez más como medida de distanciamiento social durante la pandemia de COVID-19. Impulsado por las empresas en respuesta a los llamamientos de la Organización Mundial de la Salud, tiene un impacto diario en la gestión del nuevo coronavirus.
El trabajo remoto es un ejemplo de transformación empresarial que opera en múltiples niveles. Atiende las necesidades de los empleados a título individual, proporciona a las empresas formas nuevas, resilientes y adaptables de relacionarse con su ecosistema y generar valor económico, y beneficia a la comunidad en general al atender las necesidades de salud pública. Con estos beneficios mutuamente complementarios, el rápido giro hacia el trabajo remoto demuestra en la práctica el capitalismo de las partes interesadas en la práctica.
En enero, en la Reunión Anual del Foro Económico Mundial, cientos de directores ejecutivos adoptaron este concepto como fundamental para mejorar el estado del mundo. Sin embargo, aunque el concepto contó con amplio respaldo, seguía existiendo la necesidad de saber cómo los líderes podían aplicar el capitalismo de las partes interesadas e implementar de forma pragmática estrategias de transición dentro de sus organizaciones. Ese es uno de los temas que abordará la nueva Plataforma de Acción frente a la COVID-19, que pretende abordar estas cuestiones y otras que afectan a la comunidad empresarial, y movilizar la cooperación y el apoyo a la respuesta mundial frente a la COVID-19.
Estas son algunas perspectivas sobre la transición de las empresas de todo el mundo al trabajo remoto.
Comprométase con las transiciones organizativas.
A nivel organizativo, el giro hacia el trabajo remoto exige claridad y decisión por parte de los niveles directivos superiores de una institución. Dada la situación compleja y en rápida evolución por la COVID-19, deliberar en exceso sobre las compensaciones y los costes a corto plazo podría costar literalmente vidas. Una vez tomada una decisión, comprométase plenamente. Invierta a largo plazo en tecnología de primera categoría que sea fiable, escalable y flexible. Establezca primero los cimientos.
Más allá de tomar decisiones tecnológicas claras y decididas, también corresponde a los líderes asumir cómo gestionarán su transición. Un requisito básico es que los altos directivos comuniquen de forma constante el cambio y lo que implica para la organización, con mensajes claros, concisos y coherentes.
A medida que se difuminan los límites entre la vida laboral y la personal, la comunicación abierta y frecuente es clave para establecer expectativas sobre cómo colaborarán y se reunirán los equipos. También es importante no comprometerse en exceso ni prometer más de lo que se puede cumplir. Mantener la sencillez es clave. «Reconozca que la flexibilidad laboral será gradual», explicó Kourtlee Gravil, director de captación de talento de Humana, explicó el año pasado. «Hacen falta grandes cambios tanto en su infraestructura como en su cultura».
En esencia, un giro hacia el trabajo remoto exige que los líderes adopten la gestión del cambio organizativo para reimaginar el futuro de su organización y la forma en que los empleados pueden trabajar y colaborar. Requiere un cambio de mentalidad institucional hacia una mentalidad de plataforma, que implica identificar qué activos son críticos y cuáles son contextuales. Como ha demostrado la pandemia de COVID-19, es necesario prepararse para una variedad de escenarios y, después, poder actuar con la mayor rapidez posible de forma ágil y adaptable.
Avanzar hacia lo digital significa más que utilizar la tecnología.
Es fácil dejarse llevar por términos de moda como «digital primero» o «digital por defecto». Pero trabajar en los espacios digitales implica más que aplicar herramientas y tecnología digitales. Se trata de pensar en nuevos comportamientos y de asegurarse de que todas las personas puedan utilizar cualquier herramienta tecnológica sin dificultades. Por ejemplo, esto podría incluir que las personas sean conscientes de cómo proyecta su voz y que tengan en cuenta las señales no verbales en las videoconferencias.
Los líderes deben plantearse preguntas como: ¿quién toma las decisiones sobre tecnología digital: el CEO, el CIO o el equipo de TI? ¿Cuál es la reacción o la percepción de unirse virtualmente a una reunión importante en lugar de hacerlo presencialmente? ¿Es el «contacto presencial» una norma cultural clave en la organización? Si las personas no están presentes físicamente, ¿existe prejuicio o sesgo negativo?
Avanzar hacia lo digital también puede requerir cierto nivel de reciclaje profesional. Por ejemplo, la empresa tecnológica Box comparte recursos de formación gratuitos sobre herramientas de computación en la nube con sus empleados mientras hacen la transición al trabajo remoto.
Fomente una cultura de inclusión.
Una cultura empresarial propicia que acompañe la transición de su organización al trabajo remoto también es fundamental para lograr un cambio significativo. En última instancia, lo que mantiene unido a un lugar de trabajo distribuido y virtual es la confianza, la paciencia y el apoyo que los empleados se brindan mutuamente.
Como Dell Computing ha demostrado, proporcionar acceso a herramientas en línea y plataformas de colaboración es solo la mitad de la ecuación. La confianza, la rendición de cuentas y los resultados están profundamente arraigados en su cultura, tanto si las personas trabajan en la oficina como si no. Si no hay confianza, solucione primero eso.
Para los altos directivos, esto suele requerir un compromiso renovado con la escucha activa. Las dinámicas de poder no desaparecen en el entorno virtual. Que las personas tengan acceso a una plataforma de videoconferencia no significa que todas las voces sean escuchadas por igual.
Crear un entorno de trabajo virtual colaborativo, abierto e inclusivo exige que todos, y en particular los líderes, escuchen primero a sus colegas. Como Jodi Davidson, director de iniciativas de D&I en Sodexo, ha explicado, «Se trata de crear una cultura inclusiva en la que se atiendan las necesidades de cada persona a lo largo del camino, siempre que el trabajo se haga».
Otro aspecto del trabajo remoto es el número de distracciones. Es inevitable que los ámbitos profesional y personal se solapen en el entorno virtual. Mantenerse concentrado, eliminar las distracciones y participar activamente en el momento es fundamental para crear una cultura de trabajo remoto con propósito y facilitadora.
Sea auténtico y participe
A nivel individual es, posiblemente, donde pueden producirse los cambios más importantes. Reducir el aislamiento del trabajo remoto requiere el compromiso de las personas de todos los niveles de la organización.
Por ejemplo, lo que hizo Appen, una empresa estadounidense de aprendizaje automático con sede en EE. UU., para combatir esto fue invertir tanto en diversas herramientas de colaboración como en un foro comunitario interno, donde los empleados podían hacer desde resolver problemas comunes hasta conocerse mejor.
Más concretamente, los empleados aprendieron a usar sus cámaras de vídeo. El poder de las videoconferencias reside en el uso del vídeo. Saber proyectarse visualmente como un líder positivo, participativo y de confianza es una habilidad fundamental que hay que desarrollar.
Junto con la proyección de su imagen visual, otro aspecto clave en el que centrarse a nivel individual es mantenerse auténtico. Desde una perspectiva generacional, el trabajo remoto exige a los líderes individuales un nuevo nivel de autenticidad, para abordar abiertamente las incertidumbres y mostrar sus vulnerabilidades. Para que una empresa fiable y con propósito pueda mantenerse de forma continua, no se requiere nada menos.
Aprendan juntos para dar forma al futuro del trabajo.
Adoptar el trabajo remoto y la colaboración virtual es una de las medidas más impactantes que los empleadores pueden tomar hoy para afrontar la creciente complejidad de la actual crisis sanitaria y económica.
A medida que las empresas definen su enfoque del trabajo remoto, es importante considerar cómo aprendemos en el camino. En el Foro, por ejemplo, estamos explorando estrategias para ofrecer experiencias colaborativas virtuales, como la próxima Reunión Virtual de Estrategia Industrial (ISM, por sus siglas en inglés) los días 25-26 de marzo, que se centrará en el tema relacionado del capitalismo de las partes interesadas en un momento disruptivo. Aprovecharemos esas lecciones para seguir mejorando nuestros procesos de colaboración remota.
Juntos podemos encontrar formas de sacar el máximo partido a las experiencias de trabajo virtual, afrontando las disrupciones inmediatas, como el brote de coronavirus, sin dejar de centrarnos en las transiciones sistémicas a largo plazo que se producen en la Cuarta Revolución Industrial.
