Los líderes sanitarios pueden aprender de la rápida respuesta a la crisis del COVID-19 a la hora de innovar en el futuro, según McKinsey.
El sector demostró su resiliencia y su capacidad para llevar rápidamente nuevos productos al mercado.
Las presiones de costes sobre los sistemas sanitarios probablemente aumentarán en los próximos años debido al crecimiento de la demanda sanitaria y a los desafíos macroeconómicos.
Esto exigirá una priorización meditada y un equilibrio de las iniciativas a corto y largo plazo.
La medicina es una ciencia viva que se enorgullece de su descubrimiento continuo. En los últimos años, los innovadores sanitarios nos han traído algoritmos de inteligencia artificial que posiblemente leen las radiografías de tórax tan bien como o mejor que los radiólogos, una secuenciación genómica de bajo coste que puede orientar tratamientos oncológicos personalizados y grandes mejoras en la gestión de la salud poblacional mediante big data y análisis, por citar solo algunos ejemplos.
Si bien la pandemia de COVID-19 ha planteado exigencias sin precedentes a los sistemas sanitarios modernos, la respuesta del sector ha demostrado con claridad su resiliencia y su capacidad para llevar innovaciones al mercado con rapidez. Pero es probable que la crisis esté lejos de terminar, y las capacidades de innovación del sector deben seguir creciendo para afrontar los desafíos que plantean tanto el COVID-19 como las consecuencias económicas de su propagación. Si bien muchos sectores se enfrentan a una disrupción sin precedentes, la medicina y la sanidad se ven afectadas de forma singular por la naturaleza de esta crisis. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas que compiten por desarrollar vacunas también deben gestionar cadenas de suministro complejas, nuevos modelos de relación con los profesionales sanitarios, una plantilla en gran parte en remoto y perturbaciones en numerosos ensayos clínicos. Asimismo, los hospitales atienden a pacientes de COVID-19 con protocolos cambiantes, mientras mantienen la continuidad asistencial para otros, a menudo en un contexto de personal vulnerable, escasez de suministros y equipos y, en algunos casos, de crecientes presiones financieras.
Si bien la pandemia de COVID-19 ha planteado exigencias sin precedentes a los sistemas sanitarios modernos, la respuesta del sector ha demostrado con claridad su resiliencia y su capacidad para llevar innovaciones al mercado con rapidez.
Los efectos de la pandemia en el sector siguen siendo profundos. Los cambios en el comportamiento del consumidor, una aceleración de tendencias ya establecidas, y el probable impacto económico profundo y duradero podría afectar a las empresas sanitarias no menos —y bastante más— que a las de otros sectores. En todo el mundo, más de el 90 por ciento de los directivos encuestados creen que el COVID-19 cambiará fundamentalmente sus negocios, y el 85 por ciento prevé cambios duraderos en las preferencias de los clientes. Entre los líderes sanitarios, dos tercios esperan que este periodo sea el más difícil de sus carreras.1
Para afrontar tanto el reto humanitario como la obligación con sus grupos de interés, los líderes de las organizaciones sanitarias deben responder al imperativo de la innovación. La historia nos enseña que las organizaciones que invierten en innovación durante una crisis superan a sus competidores en la recuperación (ver gráfico). Además, una crisis puede generar una urgencia que impulsa el esfuerzo colaborativo, rompe los silos organizativos y supera la inercia institucional.
A lo largo de este año, el sector sanitario ha generado ejemplos inspiradores de innovación en productos, servicios, procesos y modelos de negocio y de prestación de servicios, a menudo en colaboración con otros sectores. Por ejemplo, el Centro Médico Sheba, en Israel, trabaja con TytoCare para mantener a los pacientes de COVID-19 en sus hogares, proporcionándoles estetoscopios especiales que escuchan sus corazones y transmiten imágenes de sus pulmones a un equipo asistencial que puede intervenir según proceda.2 En Estados Unidos, Zipline, que se especializa en el suministro de productos sanitarios a zonas remotas, formó rápidamente una alianza con Novant Health, en Carolina del Norte, para distribuir suministros a los hospitales mediante drones.3 La adopción de la telemedicina se ha disparado: del 11 por ciento de consumidores que la utilizaban en 2019 al 46 por ciento en abril de 2020, y bastante más de la mitad de los proveedores sanitarios encuestados indican una mayor comodidad con este método de prestación de la atención que antes.
Dada la rapidez de los cambios recientes, es probable que partes del ecosistema sanitario funcionen de formas distintas en los próximos años. Para seguir el ritmo de la evolución del sector, los líderes sanitarios deberían considerar evaluar la preparación de sus organizaciones para innovar a gran escala y si las capacidades necesarias están en su lugar. Nuestra investigación previa demuestra que la innovación exitosa en grandes organizaciones surge de un compromiso con ocho principios y prácticas: aspirar, elegir, descubrir, evolucionar, acelerar, escalar, extender y movilizar. Estos ocho elementos esenciales de la innovación, cuando se aplican en conjunto, permiten a las empresas innovar con más éxito y superar a sus competidores. Así pueden los agentes del sector sanitario considerar aplicarlos a su contexto particular en este momento extraordinario.
Aspirar y elegir
Fijar una aspiración ambiciosa pero plausible, tanto durante esta crisis como para el periodo posterior, y trasladarla a todos los grupos de interés relevantes se considera fundamental para impulsar la innovación. Al inicio de la pandemia, esa aspiración era clara: aplanar la curva. Los sistemas sanitarios la cuantificaron a nivel local en función de las camas hospitalarias y de UCI disponibles y la comunicaron al público para que todos, desde epidemiólogos hasta responsables políticos y ciudadanos, comprendieran el objetivo. Esa aspiración cambió después de forma fundamental la manera en que trabajábamos, comprábamos y nos relacionábamos.
A medida que la crisis evoluciona en muchas partes del mundo, las organizaciones deben considerar la creación de sus propios objetivos de innovación. Para que la aspiración sea eficaz, debe tener un plazo y ser medible. Ya en enero, antes de que se conocieran por completo las implicaciones del nuevo virus, el director ejecutivo de la Coalición para las Innovaciones en la Preparación frente a Epidemias (CEPI) anunció el objetivo de encontrar una vacuna más rápido que nunca, pasando “de la secuencia genética a las pruebas clínicas en 16 semanas”.4 Ese esfuerzo centrado marcó un plazo. Como resultó, el primer candidato a vacuna entró en un ensayo clínico de fase I menos de diez semanas después de que se publicaran las secuencias genéticas, y otros le siguieron poco después.5
Para alcanzar su aspiración, los líderes deben elegir qué iniciativas de sus carteras de innovación priorizar y, después, asignar recursos adecuados para perseguirlas. La comprensión del COVID-19 avanza rápidamente y puede exigir que los directivos sanitarios sean ágiles en sus decisiones y acciones al gestionar su cartera de iniciativas. En los próximos años, las presiones de costes sobre los sistemas sanitarios probablemente aumentarán debido tanto al crecimiento de la demanda sanitaria como a los desafíos macroeconómicos, lo que exigirá una priorización meditada y un equilibrio de las iniciativas a corto y largo plazo.
Descubrir
Adaptarse a la “nueva normalidad” una vez que la pandemia esté bajo control probablemente exigirá que las organizaciones redescubran las necesidades de sus pacientes y clientes, muchas de las cuales han sido transformadas por la crisis. Nuestra investigación sobre el consumidor pone de manifiesto una evolución continua en el lado humano de la pandemia de COVID-19. Para comprender mejor estos cambios, algunas empresas —a las que resulta difícil realizar etnografías mediante observación presencial— recurren a técnicas como encuestas, entrevistas o la “observación virtual”, por ejemplo, equipando a los pacientes con gafas inteligentes y auriculares para teléfono móvil. También están surgiendo nuevas herramientas, como el Archivo de Emociones de McKinsey, que analiza los comentarios de las personas sobre salud, familia, finanzas y trabajo para estudiar las emociones en distintas geografías y perfiles demográficos. De cara al futuro, estas técnicas pueden permitir a los proveedores sanitarios comprender mejor las necesidades no atendidas de lo que lo hacían antes.
Comprender los cambios en el comportamiento de los clientes puede permitir a las organizaciones adaptar con rapidez sus modelos de negocio y procesos o desarrollar otros nuevos. Por ejemplo, dado que la mayoría de las compañías farmacéuticas han retirado total o parcialmente a sus visitadores médicos del terreno, estas empresas están cambiando sus enfoques de relación con los clientes, incluida la creación de conjuntos de modelos de interacción virtual. En China, aproximadamente el 70 por ciento de las empresas de tecnología médica están considerando pasar de forma permanente a mecanismos de venta híbridos online–offline para sus visitadores. Determinar el modelo de relación adecuado, tanto durante la pandemia como en el periodo posterior a la crisis, probablemente dependerá de mantenerse estrechamente conectado con los clientes para adaptarse a sus necesidades cambiantes.
Evolucionar
Dadas las consecuencias económicas, sociales y operativas de la pandemia de COVID-19, los líderes sanitarios deberían considerar qué aspectos de sus modelos de negocio son resilientes y cuáles afrontarán desafíos a medida que cambien los grupos de valor. Por ejemplo, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid, la agencia estadounidense que administra Medicare, han concedido exenciones de emergencia, incluida la aprobación temporal de más de 80 nuevos servicios mediante telemedicina, y han surgido nuevos códigos y modelos de reembolso similares en Alemania y otros países.6 Si la tendencia continúa, alrededor del 20 por ciento de todo el gasto en atención ambulatoria, consultas médicas y atención domiciliaria en Estados Unidos —equivalente a hasta 250 000 millones de dólares— podría trasladarse a canales digitales, creando oportunidades para modelos de negocio totalmente nuevos. También existen cambios en curso en las interacciones entre pagadores y proveedores, como el de Blue Shield of California, que ofrece a los proveedores hasta 200 millones de dólares para proporcionar garantías financieras, agilizar sus procesos de autorización previa y reestructurar sus contratos, incluidos nuevos acuerdos de pago basados en el valor, todo ello como esfuerzos para ayudar a sostener a los proveedores durante los desafíos de las alteraciones causadas por el COVID-19.7 Para abordar estos cambios, las organizaciones probablemente necesitarán evolucionar sus modelos de negocio. De forma crucial, esto puede implicar aprovechar oportunidades de colaboración y éxito compartido con otros agentes del sistema sanitario.
Por ejemplo, a septiembre hay más de 275 candidatas a vacuna contra el COVID-19 en desarrollo, con más de 40 en estudios clínicos y otras 20 aproximadamente preparadas para entrar en ensayos en humanos antes de final de año. Muchos de estos esfuerzos son nuevas alianzas y colaboraciones. Las fronteras entre competidores y aliados también pueden estar difuminándose, con nuevas asociaciones que se forman para desarrollar tratamientos, como la de Pfizer y BioNTech, y para fabricarlos (por ejemplo, GlaxoSmithKline). Estas nuevas colaboraciones pueden anticipar un buen futuro para el desarrollo continuado de alianzas creativas y nuevos modelos de negocio, así como para el futuro de la I+D médica en general.
Acelerar y escalar
Los elevados costes humanos y económicos asociados al COVID-19 hacen más importante que nunca acelerar y escalar rápidamente las innovaciones médicas. Los líderes sanitarios deberían considerar proporcionar a sus equipos las herramientas, los procesos y las capacidades que probablemente necesitarán para actuar con rapidez, garantizando al mismo tiempo que la seguridad de los pacientes y la calidad asistencial sigan siendo prioritarias. Además, las organizaciones deberían considerar la base necesaria para poder escalar con rapidez el desarrollo de soluciones prometedoras internamente, así como su distribución en los sistemas sanitarios y en todas las regiones. Probablemente esto incluirá realizar inversiones con riesgo, es decir, inversiones sin saber de antemano que las soluciones funcionarán.
Los elevados costes humanos y económicos asociados al COVID-19 hacen más importante que nunca acelerar y escalar rápidamente las innovaciones médicas.
Se ha destinado más financiación al desarrollo de una vacuna contra el COVID-19 (según nuestra estimación, al menos 6700 millones de dólares, a septiembre de 2020) que a cualquier otra vacuna anterior, incluidas inversiones significativas para intensificar la fabricación. Asumir tales compromisos financieros, pese a las incógnitas sobre qué vacunas serán eficaces contra el COVID-19, es necesario para que los tratamientos puedan distribuirse rápidamente una vez demostrada su eficacia.
Los proveedores sanitarios ya han demostrado lo rápido que pueden ampliar su capacidad para atender a los enfermos. En febrero, China abrió dos hospitales prefabricados en poco más de una semana,8 y el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido abrió el hospital Nightingale de Londres en nueve días.9
Shanghái puso en marcha 11 hospitales en línea vinculados a centros presenciales durante el brote, con 14 000 visitas a estos hospitales en internet en solo dos meses. Muchos fabricantes también reconfiguraron con éxito sus líneas de montaje para producir productos sanitarios.10 Estos ejemplos ponen de manifiesto cuánta aceleración puede ser posible cuando los plazos son urgentes y las aspiraciones están claras. Los agentes del sector sanitario podrían considerar la adopción de algunos de los enfoques flexibles introducidos en el momento álgido de la crisis en ámbitos que tradicionalmente han seguido procesos lentos y con filtros, como la construcción de hospitales.
Extender y movilizar
Al perseguir innovaciones prometedoras en plazos cortos, las organizaciones sanitarias probablemente encontrarán carencias de capacidades y de capacidad operativa. Para abordarlas, deberían considerar extender sus esfuerzos más allá de sus propios límites, hacia socios externos. Vencer al COVID-19 es ahora una prioridad central no solo para las empresas sanitarias, sino también para las instituciones públicas y académicas y para agentes no tradicionales, como las empresas tecnológicas. Pero estas redes deberían considerar estrategias coherentes que las orienten.
Vencer al COVID-19 es ahora una prioridad central no solo para las empresas sanitarias, sino también para las instituciones públicas y académicas y para agentes no tradicionales, como las empresas tecnológicas.
Durante las crisis comunes, las coaliciones suelen prosperar. Como mencionamos antes, los competidores tradicionales se están convirtiendo en colaboradores en la carrera por desarrollar terapias que puedan ayudar a controlar el COVID-19. La colaboración también ha arraigado en el ámbito académico e institucional. Johns Hopkins, Harvard, McGill y el Swiss Data Science Center han formado la COVID-19 Collaboration Platform para compartir protocolos de ensayos clínicos aleatorizados con el objetivo de acelerar dichos ensayos y aumentar su precisión. Estas plataformas pueden permitir a los investigadores abordar mejor no solo la pandemia de COVID-19, sino también futuras emergencias sanitarias mundiales.11
Por último, los líderes de las organizaciones deberían considerar formas de movilizar a sus equipos hacia la acción. En un momento en que muchos empleados se enfrentan a profundos desafíos personales y profesionales, apoyar, empoderar e inspirar se considera un punto clave de la agenda de innovación. Las organizaciones sanitarias también deberían considerar oportunidades de desarrollo para que sus empleados aprendan nuevas herramientas y competencias, así como para ayudar a formar a los desempleados o subempleados. Cuando el desempleo superó el 10 por ciento en Estados Unidos, por ejemplo, muchos estados trataron de reconvertir a personas como rastreadores de contactos, aprovechando herramientas como un curso en línea en colaboración entre Johns Hopkins y Coursera.12
Se considera que la pandemia ha acelerado las tendencias de innovación en varios sectores y, como principal protagonista en la gestión de la crisis, el sector sanitario figura entre los primeros de la lista. Es importante, sin embargo, que los líderes consideren equilibrar las necesidades a corto plazo con una visión a más largo plazo y que consideren también cómo la innovación puede no solo abordar la crisis del COVID-19, sino también construir un sistema sanitario más eficaz, eficiente y equitativo. Se considera que los líderes sanitarios están por delante de sus homólogos de otros sectores porque están en primera línea y siguen innovando mientras que, según se informa, muchos otros reducen su actividad. El mismo esfuerzo concertado de innovación probablemente será fundamental para la recuperación. Para un sector que prospera gracias al descubrimiento constante, la crisis del COVID-19 es a la vez el desafío de una vida y un posible catalizador para alcanzar nuevas cotas de logro.
Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2020. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.
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