La COVID-19 ofrece una oportunidad para reiniciar y reconfigurar el mundo de una forma más sostenible.
Depende de cada persona y de cada empresa asumir la responsabilidad del futuro.
Estos son tres pasos que los líderes empresariales pueden dar para acelerar esta transición vital.
Se ha dicho mucho sobre las oportunidades de reinicio que nos brinda la COVID-19. Podemos reiniciar sectores específicos (como la aviación, la sanidad y la energía); el funcionamiento de los sistemas financieros; la forma en que abordamos el cambio climático; e incluso nuestro modelo elegido de capitalismo. Podemos imaginar otro mundo, uno en el que podamos sostenernos tal como lo contempla la ONU en sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y prosperar colectivamente, si partimos desde la base con las lecciones de la pandemia.
En su nivel más fundamental, la COVID-19 revela tres cosas:
1. Planeta: La actividad humana está estrechamente relacionada con el cambio climático. El confinamiento ha dado lugar a avistamientos poco frecuentes de cielos azules desde Pekín hasta Delhi, y las emisiones mundiales de CO2 se prevé que caigan un 8% en 2020.
2. Personas: La COVID-19 ha sido calificada como el “gran igualador”, pero la realidad es que no somos igual de resilientes como sociedad. El estatus socioeconómico está estrechamente relacionado con toda clase de vulnerabilidades, y los pobres y los desfavorecidos corren un peligro desproporcionado.
3. Beneficio: No podemos sobrevivir mucho tiempo sin actividad económica ni creación de valor financiero. Millones de empresas están fracasando ante la pandemia y hasta un 40% de las empresas podrían no reabrir tras este desastre.
En esencia, debemos gestionar los riesgos relacionados con el clima, fortalecer nuestro tejido social e impulsar una actividad económica que genere valor para la humanidad si queremos crear un mundo sostenible y bien preparado para afrontar las crisis inminentes.
Entonces, ¿qué se necesita para lograr esta simbiosis entre personas, planeta y beneficio, también conocida como el “triple resultado”, en contraposición al único resultado que es el beneficio? Para empezar, debemos aceptar una verdad básica: en un mundo de recursos finitos, maximizar el beneficio privado conduce inevitablemente a una pérdida colectiva; es decir, a la pérdida de bienes comunes, un fenómeno conocido como la tragedia de los bienes comunes. Por ejemplo, si las multinacionales, en un afán por aumentar sus beneficios, construyen y dirigen fábricas pero no pagan por la contaminación que generan, se produce el calentamiento global. Lo colectivo es más importante que lo individual.
Si la COVID-19 nos ha enseñado algo sobre cómo superar nuestros desafíos socioambientales, es que cada uno de nosotros —como individuos, empresas o gobiernos— debe asumir la responsabilidad de nuestro futuro. Ser un mero espectador ya no es una opción. Sin embargo, si es como uno de los miles de directivos con los que me he encontrado a lo largo de los años, es probable que crea que la sostenibilidad —es decir, el bienestar de nuestro planeta y de sus personas— es importante, pero que es “un problema de otros”. En las empresas con un departamento de sostenibilidad, todo el mundo señala a ese departamento como responsable de todo lo relacionado con la sostenibilidad.
¿Por qué algo tan importante como la sostenibilidad recibe tan poca atención por parte de tantos en el ámbito corporativo? En los últimos años he visitado docenas de grandes empresas que cotizan en bolsa y he hablado con cientos de empleados para intentar averiguarlo. He estado en sedes centrales, minas, tiendas y fábricas, viajando desde Madagascar hasta India y el desierto de Atacama, en Chile.
Mis conclusiones, expuestas en mi libro Small Actions, Big Difference, revelan que solo un puñado de empresas logra integrar con éxito criterios socioambientales en todas las decisiones empresariales. Estas empresas han inculcado con éxito un sentido de responsabilidad por la sostenibilidad en sus empleados y los han involucrado en el recorrido de sostenibilidad de la empresa. En cambio, la mayoría de las empresas no logran comprender los matices del concepto de sostenibilidad y, por tanto, no son capaces de movilizar a sus empleados para integrar la sostenibilidad en sus operaciones cotidianas. Esto es lamentable, ya que la sostenibilidad impregna todos los aspectos de las operaciones de una empresa —desde la adquisición hasta la eliminación— y solo con la participación activa de cada empleado las empresas pueden transformar sus modelos de negocio para hacerlos más sostenibles. Unilever, líder mundial en sostenibilidad, tiene, por ejemplo, muy claro que la sostenibilidad es responsabilidad de todos en la organización. Las empresas como Unilever no solo están a la cabeza en progreso socioambiental, sino que también cuentan con una plantilla más comprometida y productiva y son más rentables a largo plazo.
El manual para pasar a un modelo de negocio sostenible que presento en mi libro es sorprendentemente aplicable al reinicio tras la COVID-19 que exigimos y esperamos de las empresas. En lugar de entrar en detalles, puede ser más instructivo condensar el modelo y presentar tres grandes pasos muy aplicables al reinicio tras la COVID-19.
1. Definir el propósito corporativo
Para asumir la responsabilidad de nuestro futuro tras la COVID-19, las empresas deben empezar por plantearse la pregunta fundamental del propósito corporativo: “¿por qué hacemos lo que hacemos?”. Los líderes deben articular cómo la empresa crea valor para todas las partes interesadas, no solo para los accionistas, y aceptar que el beneficio es la consecuencia de dicha creación de valor. Este proceso de definición del propósito deja claro que las empresas existen para servir a la sociedad y no al revés, y el vínculo con la sostenibilidad se hace evidente. Como me dijo Paul Polman, exdirector ejecutivo de Unilever: “La sostenibilidad está totalmente impulsada por el propósito. Parte de la convicción general de la empresa de que estamos aquí para servir a la sociedad … y solo haciéndolo bien podremos hacer felices a todas nuestras partes interesadas, incluidos nuestros accionistas.”
¿Cómo pueden los líderes descubrir ese “norte verdadero”, es decir, el propósito de su empresa? A menudo, ocurre mediante revelaciones o experiencias de primera mano en primera línea. Francesco Starace, consejero delegado de Enel, una de las mayores empresas energéticas del mundo, tuvo su revelación mientras trabajaba en Oriente Medio a mediados de los años ochenta. Se dio cuenta de que la labor de una empresa energética no era imponer nuevos hábitos a la gente, sino permitirle hacer lo que quería hacer desde el principio. Superar una barrera emocional, como hizo Starace en los ochenta, e identificarse con el propósito de una empresa de una forma nueva y personal, permite a los líderes construir su propio sentido de responsabilidad por la sostenibilidad y abordar los problemas críticos de nuestro mundo. “Tarde o temprano”, como me dijo Starace, “hay que enfrentarse a los hechos sobre por qué hace lo que hace.”
La pandemia de COVID-19, que causa un sufrimiento interminable a los trabajadores de primera línea —que a menudo carecen de atención sanitaria y de baja por enfermedad remunerada—, es una oportunidad de oro para que los líderes empresariales descubran su propósito.
Una vez definido ese propósito, hay que darle vida. Así pues, defina objetivos de sostenibilidad concretos respondiendo a preguntas como: ¿Dónde es probable que se produzca el crecimiento de la empresa tras la COVID-19 y en el futuro? ¿Qué nuevas tendencias afectarán a la demanda de nuestros productos y al suministro de nuestras materias primas? ¿Qué quieren nuestras partes interesadas de la empresa? Centrarse en unas pocas áreas materiales requiere tiempo y esfuerzo, pero los resultados empresariales merecen la pena.
2. Empoderar a las partes interesadas
Armada con un sentido de propósito y un conjunto de objetivos de sostenibilidad concretos, su empresa está lista para generar motivación y capacidad entre sus partes interesadas y para ayudar a integrar esos objetivos de sostenibilidad en sus rutinas diarias de trabajo.
Presente la sostenibilidad a las partes interesadas como una oportunidad para contribuir al bienestar futuro de la empresa y del mundo. Para animar a los empleados y a otras partes interesadas a participar en la sostenibilidad, apele a veces a la razón (esto es lo inteligente), otras veces al corazón (esto es lo correcto), y a menudo a ambos. Lisa Jackson, vicepresidenta de medio ambiente, políticas e iniciativas sociales de Apple, me dijo: “La parte más sencilla y divertida de la sostenibilidad es cuando puedes acudir a la empresa —como hemos hecho ya varias veces— y decir: ‘Le ahorrará dinero reducir la cantidad de chatarra metálica que se produce. Le ahorrará dinero pensar en el embalaje de otra manera’.”
Junto con la motivación, también hay que crear la capacidad de actuar de forma sostenible. Aumente la capacidad de su plantilla implantando sistemas, estructuras y formación que faciliten actuar de forma sostenible. Proporcione a sus partes interesadas las herramientas, la confianza y la libertad que necesitan. En pocas palabras, haga que la sostenibilidad sea responsabilidad de todos. “Si hay una excepción, todo el mundo cree que es la excepción”, dijo Keith Weed, director de marketing de Unilever y entonces responsable de sostenibilidad.
3. Colaborar y asociarse
Forme colaboraciones sectoriales más amplias para abordar problemas complejos. Estas colaboraciones, a menudo con competidores tradicionales, ayudan a crear los cambios sistémicos que nuestro planeta y sus personas necesitan, y que también necesitan las empresas. “Si todo fracasa a nuestro alrededor, nosotros también fracasamos”, dijo el director de sostenibilidad de Marks & Spencer.
Temas como la deforestación, los efluentes en las vías fluviales o la compra de minerales del Congo solo pueden abordarse mediante un consorcio, en el que cada parte, una vez más, debe elevarse por encima del interés propio y pensar en el bienestar colectivo. Como parte de la serie de podcasts Sustaining Sustainability entrevisté recientemente a Paul Polman sobre el imperativo de la colaboración. Se apresuró a señalar: “No tenemos el nivel adecuado de cooperación a nivel de gobernanza mundial para abordar estas cuestiones, y espero que la comunidad empresarial dé un paso al frente y llene ese vacío.”
Conclusión
Ver cómo la pandemia de COVID-19 se despliega ante nosotros y constatar tanto los efectos reparadores de la desaceleración de nuestra actividad económica en los cielos y en nuestro planeta como la terrible situación de nuestros semejantes deja a la mayoría de nosotros “incómodamente adormecidos” y con el deseo de hacer algo para garantizar el futuro. Cuestiones como el calentamiento global, la desigualdad y la pobreza —tal como se describen en los ODS— cobran urgencia. Asumir la responsabilidad de abordar estas cuestiones debería constituir el nuevo mandato de liderazgo.
