El paso de responder a recuperarse exige pasar de una visión interna y funcional a una visión centrada en las partes interesadas y en los resultados.
Definir primero el destino y trabajar hacia atrás ayudará a los líderes a crear planes más ambiciosos y creativos.
La pandemia ofrece oportunidades para actuar y generar confianza, o para perderla.
Durante toda la pandemia de COVID-19, las organizaciones de todo el mundo han demostrado una notable agilidad, cambiando sus modelos de negocio literalmente de la noche a la mañana: implantando acuerdos de teletrabajo; externalizando procesos empresariales completos hacia zonas geográficas menos afectadas; e iniciando la cooperación entre varias empresas para reasignar a empleados en suspensión temporal entre sectores. En cada situación, la urgencia por obtener resultados prevaleció sobre las respuestas burocráticas tradicionales.
La capacidad de integrar una toma de decisiones rápida y ágil en las culturas empresariales será igualmente importante durante la recuperación de la crisis y en la siguiente normalidad. Pero gestionar en este entorno nuevo y desconocido exige más de los líderes.
Los profundos cambios que se han producido en la sociedad, sus instituciones y los individuos durante la crisis han introducido grandes incertidumbres en nuestras estructuras habituales. Las suposiciones sobre lo que es verdadero y estable –por ejemplo, la libertad para desplazarse por la sociedad sin restricciones– han quedado trastocadas. Estos cambios han dado lugar a transformaciones importantes y a nuevas incertidumbres sobre los fundamentos de los negocios y de la sociedad que los líderes resilientes deben abordar.
Mirar desde dentro hacia fuera
Una recuperación de la escala y el alcance que tenemos por delante no se había intentado en nuestra vida. La complica el hecho de tener que afrontar simultáneamente mandatos gubernamentales que cambian rápidamente, redes de suministro frágiles, miembros de equipo ansiosos y clientes preocupados por su seguridad sanitaria.
Dadas las incertidumbres del mercado, las empresas que se basan en la sabiduría convencional pueden descubrir que el mundo que conocían y que quieren recrear ya no existe. Además, la forma en que los líderes elaboraban planes y manuales de actuación en el pasado puede dejar de ser pertinente, sobre todo si estaban centrados en lo interno. Un enfoque funcional era del todo apropiado en la inmediatez de la fase de respuesta. Sin embargo, el paso de responder a recuperarse exige un cambio de mentalidad, que pasa de una visión interna y funcional a una orientación centrada en las partes interesadas y basada en resultados.
A medida que avanzamos hacia la fase de recuperación, los líderes resilientes aprovecharán la oportunidad para crecer y cambiar. Tras haber incorporado e integrado nuevas actitudes, creencias, agilidad y estructuras en el ADN de sus organizaciones, no solo recuperarán el terreno perdido, sino que avanzarán con rapidez.
Definir el destino
Los líderes resilientes comienzan anticipando cómo es el éxito al final de la fase de recuperación –cómo prosperará su negocio a largo plazo– y, a continuación, guían a sus equipos para ejecutar un conjunto de sprints orientados a resultados que les permitan llegar allí con agilidad. Definir primero el destino y trabajar hacia atrás ayudará a los líderes a crear planes más ambiciosos y creativos. Que el equipo directivo imagine un estado final exitoso resulta emocionalmente estimulante, pues lo libera de las limitaciones del presente. Además, desalienta el pensamiento incremental, que obstaculiza la creatividad.
Los principios de la entrega ágil son esenciales en el camino de la recuperación. No solo puede cambiar el destino a medida que surgen nuevos problemas, sino que los “desconocidos desconocidos” pueden provocar desvíos inesperados en el camino. Ejecutar el programa de recuperación en sprints cortos (es decir, de seis semanas) permite a la dirección y a otros responsables de gestionar la recuperación supervisar de forma programada y realizar correcciones a mitad de camino.
La confianza como catalizador
Durante la fase de recuperación, los líderes resilientes deben inspirar a sus equipos para navegar por la incertidumbre. Pero un gran liderazgo requiere un seguimiento aún mayor, y eso se nutre de la confianza.
Aunque algunos puedan considerar la confianza un concepto abstracto y etéreo, en realidad es muy tangible y esencial para reafirmar las relaciones con las partes interesadas a lo largo de la recuperación. La investigación demuestra que la confianza produce resultados reales en términos de crecimiento económico y de valor para los accionistas, mayor innovación, mayor estabilidad comunitaria y mejores resultados sanitarios. La confianza se nutre y se construye entre las partes interesadas en cuatro dimensiones distintas: física, emocional, financiera y digital. La pandemia ha aumentado la sensibilidad de las partes interesadas en estas cuatro dimensiones, lo que ofrece mayores oportunidades para actuar y generar confianza, o para perderla.
Muchos líderes han creado una importante reserva de confianza al navegar con habilidad por las primeras etapas, frenéticas e imprevisibles, de la crisis. De cara al futuro, los empleados pueden otorgar mayores niveles de confianza cuando el liderazgo considera con reflexión cómo reincorporar a la plantilla a la oficina (por ejemplo, reconfigurando el espacio para respetar el distanciamiento social), o cuando los líderes se esfuerzan al máximo por preservar el mayor número posible de empleos, en lugar de limitarse a preservar los beneficios. Asimismo, la confianza de los clientes se construye mediante acciones como la incorporación de medidas de seguridad adicionales para proteger sus datos frente a las ciberamenazas.
Inversor de impacto social Andy Crouch dijo recientemente: “Para encontrar el camino hacia el nuevo manual de actuación para la misión y las personas que se nos han confiado, deberemos actuar en todo momento de formas que se apoyen en la confianza y la fortalezcan.” De hecho, si se invierte con sabiduría y prudencia, la confianza crecerá mediante experiencias reiteradas que la afirmen. Si se invierte mal, se disipará rápidamente.
Aspirar a más
Los sociólogos han observado a lo largo de la historia muchas crisis que exigieron enormes sacrificios a la ciudadanía, que respondió anteponiendo la comunidad a sí misma. Los líderes lideraron, y la gente confió en ellos. Al crearse un nuevo contrato social, las personas superaron desafíos que antes se consideraban insuperables y utilizaron cada crisis para elevarse a sí mismas y a su nación.
Este mismo potencial existe hoy. Volver a un mundo que existía antes de la COVID-19 sería un fracaso. Todos deberíamos esperar más. Tenemos la oportunidad de aprovechar lo aprendido en los últimos meses para dar paso a una nueva y mejor normalidad. La clave para lograrlo –para ejercer un liderazgo resiliente– es la capacidad de impulsar a nuestros equipos mirando hacia fuera, imaginando un futuro exitoso y apostando por la confianza para llegar allí.
