A medida que el mundo se recupera de la pandemia de COVID-19, el marco de los «tres horizontes» de McKinsey & Company ofrece un modelo útil.
Sin embargo, las perturbaciones causadas por el coronavirus exigen cambiar el orden habitual de actuación.
Evaluar las necesidades y prioridades y trazar su evolución a lo largo del tiempo puede ayudar a los gobiernos, las empresas y las personas a responder a una «nueva normalidad».
Tras semanas de propagación de la pandemia de COVID-19 y de confinamientos generalizados, ahora debemos hacer balance de cómo la crisis ha trastocado el marco de toma de decisiones estratégicas de las organizaciones e intentar crear uno nuevo que permita mirar más allá de la crisis inmediata.
Uno de los marcos estratégicos clásicos que utilizan las empresas para mantener el crecimiento en tiempos normales es el de los «tres horizontes» de McKinsey & Company. Presentado por primera vez a finales de la década de 1990, el marco de los tres horizontes parte de la idea de que las empresas que mantienen el crecimiento a lo largo del tiempo gestionan iniciativas en tres «horizontes» estratégicos.
Las iniciativas del horizonte uno son las iniciativas centrales del negocio, que aportan el mayor valor en la actualidad; requieren excelencia operativa y una ejecución superior, y son competencia de directivos experimentados. Las iniciativas del horizonte dos abordan nuevas oportunidades comprobadas que están a punto de ampliarse; requieren posicionamiento y desarrollo empresarial, y son competencia de estrategas y desarrolladores de negocios. Por su parte, las iniciativas del horizonte tres son apuestas a largo plazo, a menudo basadas en la expectativa de que se produzcan disrupciones; son competencia de visionarios y futuristas.
Un nuevo marco para el mundo pos-COVID-19
Pero ¿qué ocurre cuando una gran disrupción, como la pandemia de COVID-19, golpea la economía mundial en un plazo enormemente acelerado? De repente, atravesamos el espejo: los horizontes se invierten y un mundo que solo imaginaban los futuristas se desarrolla en tiempo real en terminales de datos, redes sociales y pantallas de televisión.
Casi de la noche a la mañana, el horizonte tres se ha convertido en el horizonte uno: las casas de moda se apresuran a adaptar sus líneas de producción para fabricar mascarillas quirúrgicas, las empresas automovilísticas producen respiradores, y las cerveceras y las perfumerías fabrican desinfectante para manos. Ahora, el horizonte final representa el mundo que antes era el primero: aquel en el que la gente puede salir de casa para ir a cafeterías y cines, hacer compras y adquirir bienes no esenciales, y viajar dentro y fuera del país con relativa libertad.
Y, aun así, en este nuevo mundo podemos seguir usando una versión del marco de los tres horizontes, adaptada a la naturaleza de la pandemia y a nuestras respuestas ante ella. En este escenario, el primer horizonte es aquel en el que se encuentra ahora gran parte del mundo, o en el que probablemente se encontrará pronto. Es un horizonte de crisis incipiente, en el que la sociedad se apresura a responder a una situación radicalmente distinta y adopta medidas drásticas para «aplanar la curva» de la pandemia.
Lo más probable es que después llegue un segundo horizonte que no represente una recuperación completa, pero tampoco la crisis en su apogeo. En este horizonte se levantan las restricciones más estrictas, aunque otras se mantienen, y las cadenas de suministro y los planes de viaje están expuestos a interrupciones por nuevas restricciones derivadas de brotes secundarios. Es el horizonte en el que a la crisis de salud pública le sigue su impacto económico, condicionado en parte por la respuesta de los gobiernos.
Y luego está el nuevo tercer horizonte, el «después»: cuando la reacción a la crisis sanitaria de la COVID-19 se haya asimilado en una nueva normalidad o haya cedido el paso a nuevas disrupciones. Por un lado, esta «nueva normalidad» no será simplemente un regreso al «antes», ya que la respuesta a la pandemia está acelerando varios procesos transformadores que podrían ser difíciles de revertir, desde la ampliación del papel de los gobiernos en la economía hasta la adopción de protocolos de trabajo a distancia. Pero tampoco es probable que sea un mundo completamente distinto del anterior a la pandemia: las disrupciones financieras y tecnológicas de los últimos 30 años nos han enseñado que hay partes del entramado social —desde infraestructuras de larga vida útil hasta marcos regulatorios complejos— que son difíciles de cambiar con rapidez.
Lecciones del marco de los tres horizontes
Es probable que algunas de las lecciones del marco original de los tres horizontes también sean válidas para esta nueva versión. La primera es que la urgencia de las necesidades inmediatas de las iniciativas del horizonte uno siempre amenaza con restar recursos y atención a los horizontes dos y tres. Si esto es cierto en tiempos normales, lo es aún más durante una crisis.
La segunda es que, sin disciplina estratégica, muchas organizaciones podrían reorganizar sus iniciativas hasta formar una cartera desequilibrada. En este contexto, invertir demasiado en los horizontes uno y tres a expensas del horizonte dos podría ser especialmente peligroso, pues el horizonte dos podría resultar el punto crítico para que muchas organizaciones recuperen el equilibrio tras la ola de disrupción.
Pero estas lecciones deben adaptarse a una situación de disrupción e incertidumbre. Como el horizonte uno durante una crisis es mucho más turbulento y cambia con mayor rapidez que en tiempos «normales», requiere mucha más atención de la alta dirección. Del mismo modo, prever con claridad el horizonte tres se vuelve más complejo en tiempos de disrupción, pues hay que sopesar la posibilidad de volver al pasado y la de abrir espacio para nuevas disrupciones importantes. Sin embargo, lo que podría ser especialmente difícil en este momento es crear y respaldar eficazmente una cartera de iniciativas para el segundo horizonte, que podrían madurar más rápido que en tiempos «normales» y ser más difíciles de prever debido a los rápidos cambios del entorno regulatorio.
Adoptar un marco de tres horizontes puede ayudar no solo a las empresas, sino también a los gobiernos, las empresas sociales e incluso a las familias y las personas, a evaluar sus prioridades y asignar energía y recursos para que la visión de túnel no las abrume durante la crisis ni a lo largo de la recuperación.
Este artículo apareció originalmente en Medium.
