Adam Grant, profesor de la Wharton School, habla del impacto de la pandemia de COVID-19 en el mundo del trabajo.
Los líderes deberían aprovechar la oportunidad para dar a sus empleados más control sobre sus horarios.
Las empresas deberían reflexionar sobre lo que han aprendido de los experimentos forzados con el trabajo desde casa.
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Aproximadamente la mitad de la población mundial está confinada para intentar frenar la propagación de la COVID-19, una emergencia de salud pública que se ha cobrado miles de vidas y ha despertado el temor a la peor recesión mundial desde la Gran Depresión. Esto ha tenido un profundo impacto en el mundo del trabajo, así como en nuestro bienestar mental y físico.
Aunque nadie elegiría pasar por esta crisis, científicos sociales, profesores de gestión y psicólogos de todo el mundo la observan de cerca, deseosos de investigar los efectos de este experimento mundial impuesto.
Algunas personas sufrirán estrés postraumático, afirma Adam Grant, profesor de Gestión y Psicología en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Sin embargo, Grant también sugiere que podría haber crecimiento postraumático, en el que las personas reconocen su fortaleza interior y sienten una gratitud más profunda.
Grant es psicólogo organizacional, autor superventas y presentador del pódcast WorkLife.
«Estudio cómo mejorar el trabajo», dijo en una entrevista para el pódcast del Foro Económico Mundial World Versus Virus. «Eso puede significar rediseñar los puestos para que tengan más sentido y sean más motivadores, intentar crear culturas de creatividad y generosidad en los equipos, o incluso tratar de hacer que organizaciones enteras sean más productivas».
Hablé con Adam Grant para saber más sobre el impacto de la pandemia en el mundo del trabajo.
Los líderes podrían aprovechar la oportunidad para dar más control a sus empleados y, ojalá, descubrir que pueden confiar en ellos para que gestionen sus propios horarios, dijo. Quizá quieran involucrarse más en conocer los valores, intereses, fortalezas y motivaciones de sus empleados. Mientras tanto, las organizaciones en su conjunto podrían adoptar el trabajo desde casa y seguir experimentando con distintas formas de trabajar una vez superada la crisis.
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación, que puedes escuchar íntegra en el reproductor de arriba. También puedes suscribirte aquí a nuestro pódcast semanal sobre la pandemia, World vs Virus, aquí.
Ante todo, esta es una crisis mundial de salud y económica. Pero, para muchos millones de nosotros, también supone luchar contra la pérdida de normalidad en la vida cotidiana. ¿Qué tan bien preparados cree que estamos para afrontar una situación así? ¿Pone en juego algunas de nuestras fortalezas naturales o es más probable que deje al descubierto nuestras debilidades?
Es un poco de ambas cosas, como todo lo demás. Lo difícil es que, como seres humanos, no nos gustan la incertidumbre ni lo imprevisible. Incluso hay indicios de que, si tienes un alto grado de neuroticismo, en realidad prefieres sentir dolor antes que no saber qué vas a experimentar. Esa es una parte de la crisis que de verdad supone un desafío.
Por otro lado, somos muy adaptables. Darwin escribió, cuando elaboraba su teoría de la evolución, que la selección natural favorece cierta flexibilidad. No siempre sobrevive la especie más fuerte; a veces es la más adaptable.
Creo que una de las formas de afrontar la incertidumbre es esta: cuando no puedes imaginar el futuro, puedes volver atrás y pensar más en el pasado. Puedes reconocer las dificultades a las que ya te has enfrentado. Puedes aprender de las lecciones de tu propia resiliencia y luego intentar averiguar: «¿Qué hice bien antes que podría servirme hoy?».
Sigo oyendo a mucha gente quejarse del FOMO —el miedo a perderse algo—, aunque en realidad no esté pasando gran cosa. ¿La COVID ha acabado con el FOMO o lo ha agravado?
Prefiero pensar menos en términos de FOMO y más en lo que suele llamarse JOMO, la alegría de perderse algo. De hecho, hice una lista de todas las cosas que me alegra no tener que hacer, entre ellas quitarme el chándal [y] tener que desplazarme al trabajo.
Esta práctica es bastante útil. Hay muchas pruebas de que señalar los momentos de alegría puede crearlos, porque así es más probable que los notemos. También es más probable que los saboreemos y compartamos. Poder identificar algunas cosas realmente agradables de quedarse en casa parece un paso provechoso.
Estamos todos separados de nuestros equipos. ¿Cómo podemos mantener el sentido de pertenencia mientras estamos aislados en casa?
No sé si es fácil. En una empresa organizaron un recorrido virtual por sus oficinas en casa. Eso les dio la oportunidad de hablar de algunos recuerdos que tienen cerca. Mostraron los dibujos que sus hijos habían hecho para ellos. Fue un gran momento de conexión personal, algo que nunca habría ocurrido si todos hubieran estado en la oficina.
No sugiero que sea la opción perfecta para todos, pero pareció un pequeño paso capaz de marcar una diferencia significativa: sentir que había aprendido algo nuevo sobre mis colegas y que los veía más como seres humanos, en lugar de simples robots del rendimiento.
Todos los equipos tienen introvertidos y extrovertidos. ¿Cree que esta crisis ha nivelado las condiciones entre ellos?
No iría tan lejos. Creo que la realidad de la situación actual es que seguimos favoreciendo la extroversión. Ahora pasamos todo el día en videollamadas, en vez de decir: «¿Saben qué? Quizá deberíamos tener menos reuniones».
Hace tiempo que sabemos que, en un entorno grupal, las voces de las personas introvertidas suelen pasar inadvertidas. Este sería un buen momento para probar formas de trabajar individualmente con más autonomía, que sabemos que es la mejor manera de generar muchas buenas ideas en grupo.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial ante el brote de coronavirus?
Una práctica sencilla que recomendaría para que las personas introvertidas no queden acalladas es pasar de la lluvia de ideas a la escritura de ideas. Este método consiste en pedir a todas las personas de un equipo que propongan ideas por su cuenta y luego las presenten. Después, se revisan. Así se aprovechan las fortalezas individuales para proponer ideas originales y se permite que el grupo haga lo que mejor sabe hacer: empezar a evaluarlas y perfeccionarlas. Probablemente sea una de las formas más eficaces de garantizar que se escuche a las personas introvertidas.
Durante esta crisis, gestionar las expectativas se ha vuelto aún más difícil. De repente, somos trabajadores, docentes, proveedores y personal de limpieza. ¿Deberíamos intentar estar a la altura de todo? ¿Es bueno para nuestra cordura?
Este es un momento en que los líderes deben ser flexibles y compasivos. Ninguno de nosotros eligió participar en este experimento, pero, ya que nos ha tocado vivirlo, como líder es una oportunidad para decir: «Si ejerzo menos control sobre los horarios y los planes de las personas, eso me permitirá saber si puedo confiar en ellas».
Desde hace un par de décadas, sabemos por la investigación sobre gestión y supervisión que, cuando se vigila a las personas demasiado de cerca, eso transmite desconfianza y ellas responden diciendo: «En realidad, no siento que tenga la obligación de actuar de una manera que usted consideraría digna de confianza». En cambio, cuando se permite que [las personas] tomen algunas decisiones, empiezan a sentir más lealtad y corresponden a la confianza que se les demuestra. Dado que, de todos modos, tenemos pocas opciones para controlar a las personas, este es el momento ideal para ejercer un poco menos de control.
¿Es este un momento especialmente difícil para los gerentes? ¿Qué consejo les daría?
Creo que es un buen momento para que los líderes intervengan menos en la programación y la planificación. Donde quizá deban involucrarse un poco más es en averiguar cómo están sus empleados en el día a día. Esta es una oportunidad para que los líderes aprendan.
Imagínese que es gerente: qué incómodo sería, al segundo año, sentarse y decir: «Me gustaría saber qué le resulta interesante de este trabajo, qué aspectos de su labor le parecen significativos y si podemos hacer cambios para que su puesto sea un poco más estimulante».
Este es un momento en que los líderes pueden dar un paso atrás y decir: «No siempre he aprendido tanto como debería sobre los valores, intereses, fortalezas y motivaciones de mis empleados. ¿Qué mejor momento que ahora?».
¿Cómo funciona el equilibrio entre el trabajo y la vida personal durante una crisis como esta?
El equilibrio entre el trabajo y la vida personal ha sido un mito durante mucho tiempo. Si te importa tu familia y tu trabajo, y además quieres dar prioridad a la salud, las amistades y las aficiones, la idea de que quizá haya siquiera un día en que todo esté en perfecta armonía me parece hilarantemente absurda, por no decir simplemente falsa.
Lo que siempre intento lograr es un equilibrio a lo largo de la semana: quizá tenga dos días en los que me concentre bastante en el trabajo y pase menos tiempo con mi familia del que quisiera, pero luego tendré otros dos días en los que me centre en la familia y el trabajo quede en segundo plano. Probablemente esa sea la forma más realista de gestionar esta crisis: decir que, en vez de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, deberíamos pensar en el ritmo entre ambos.
Ha escrito mucho sobre quienes dan, quienes toman y quienes buscan reciprocidad. ¿Este período de autoaislamiento y trabajo a distancia acentúa o reduce esos rasgos?
Dar, tomar y buscar reciprocidad son distintos estilos de interacción que llevamos al lugar de trabajo. Quienes dan, por defecto, quieren saber: «¿Qué puedo hacer por ti?». Quienes toman son lo opuesto. Les interesa averiguar: «¿Qué puedes hacer por mí?». Y quienes buscan reciprocidad se sitúan en medio de ese espectro y dicen: «No quiero ser demasiado egoísta ni demasiado generoso, así que haré algo por ti si tú haces algo por mí».
Quienes toman quizá sientan que tienen un poco más de margen para escaquearse, tal vez para atribuirse el mérito de las ideas de otras personas. Sin embargo, creo que hemos visto una extraordinaria oleada de generosidad durante esta crisis. Quienes dan realmente ven esta situación como un momento en que deben dar un paso al frente. Sienten la responsabilidad de intentar ayudar. Supongo que las conductas de reciprocidad se reducirán un poco. No creo que la mayoría actúe buscando reciprocidad porque ese sea su valor fundamental. Creo que lo hace por temor a los riesgos de excederse en uno u otro sentido. En estas situaciones, probablemente la gente se pregunte, en el fondo, si es más egoísta o generosa.
Una de las grandes frustraciones de quienes dan en una situación así es que no siempre saben dónde pueden ayudar. Hace un par de años, cofundé una plataforma para compartir conocimientos llamada Givitas, para que las personas puedan pedir y ofrecer ayuda fácilmente en cinco minutos al día o menos. Me gustaría ver más iniciativas de ese tipo, que permitan visibilizar las necesidades y solicitudes de las personas, de modo que quienes tienen la motivación y la capacidad de contribuir puedan dirigir su energía hacia donde hace falta.
Hace poco dijo que las interrupciones forman parte de nuestra nueva realidad. A muchas personas les cuesta lidiar con las distracciones y la procrastinación. ¿Hay formas de aumentar nuestra resiliencia ante esto?
No sé si es posible desarrollar esa resiliencia frente a las interrupciones, porque el problema no es tanto que sean una fuente de sufrimiento, sino que distraen y cuesta retomar la tarea. Probablemente, una de las mejores cosas que podemos hacer es intentar cultivar la autocompasión.
Psicólogos como Kristin Neff dicen: «Piensa en la amabilidad que mostrarías a un amigo que estuviera en una situación como la tuya. ¿Qué pasa si te muestras esa misma amabilidad?». Cuando nos interrumpen, en vez de frustrarme, puedo decir: «De acuerdo, este es un momento realmente difícil».
Las interrupciones forman parte de la condición humana. Durante una pandemia, esa parte de la condición humana se intensifica. Sé que no soy la única persona que se enfrenta a esto. Veamos si puedo llegar al final de hoy sin perder el control. Si hoy no lo consigo, lo intentaré de nuevo mañana. Cuando dejamos de castigarnos así, es mucho más fácil seguir adelante en lugar de regodearnos en las dificultades que hemos vivido.
¿Puede salir algo positivo de esta crisis?
Veremos a muchos empleadores adoptar más flexibilidad en torno al trabajo desde casa y los equipos virtuales. Descubrirán que no era tan imposible como pensaban y que se gana algo de productividad al no tener que desplazarse y poder trabajar donde uno quiera.
En el plano individual, por desgracia, algunas personas sufrirán estrés postraumático. La noticia alentadora desde el punto de vista psicológico es que más de la mitad de las personas dicen reaccionar al trauma de otra manera: con crecimiento postraumático. El crecimiento postraumático es sentir: «Ojalá esto no hubiera pasado, pero, ya que pasó, siento que de alguna manera soy mejor». Puede manifestarse como una mayor sensación de fortaleza personal, una gratitud más profunda, el hallazgo de un nuevo sentido o una mayor dedicación a las relaciones.
Después de atravesar esta larga crisis, con tantas ganas de volver a la normalidad, ¿cómo nos aseguramos de aprender de esta experiencia?
Aprender de una experiencia así requiere reflexión. Cuando las personas salgan de esta crisis y empiecen a volver al trabajo, lo primero que haría sería conversar sobre lo que todos aprendieron de los experimentos que llevaron a cabo. Algunos se hicieron por obligación y otros por elección, pero todos hemos tenido que probar distintas rutinas y formas de trabajar.
Querría saber qué probó cada uno, qué funcionó y qué no, y luego seguir perfeccionando lo que considerábamos nuestras mejores prácticas a la luz de esos resultados. Habría que seguir haciéndolo. Que yo sepa, los experimentos son la mejor manera de aprender.
Es de suponer que habrá ideas muy valiosas que extraer de toda esta experiencia.
Ya se están llevando a cabo algunos experimentos naturales extraordinarios. Se analizarán y podremos ver cómo afecta al rendimiento tener que trabajar desde casa a una escala que nunca antes se había puesto a prueba. También aprenderemos algo sobre lo que ocurre con la creatividad y la conexión entre las personas cuando no pueden interactuar cara a cara con sus colegas.
Hay todo un grupo de psicólogos organizacionales, además de sociólogos y profesores de gestión, que dedicará los próximos cinco, 10 años a estudiar los efectos de esta pandemia en distintos lugares. En cierto modo, otra forma de crecimiento postraumático consiste en adquirir nuevos conocimientos sobre cómo trabajar juntos eficazmente a distancia, algo a lo que de otro modo no habríamos tenido acceso. Y ojalá no hubiéramos tenido acceso a ello. Preferiría no pasar por esta crisis. Pero, ya que nos ha tocado vivirla, bien podemos intentar aprender de ella.
