Se considera que las empresas con marcos de gobernanza del capital humano bien establecidos son mejores inversiones y capaces de crear más valor a largo plazo;
La crisis de la COVID-19 ha vuelto a poner el foco en el capital humano y los empleados, desde su impacto en los programas de remuneración hasta el bienestar de los empleados;
Invertir en estas seis áreas relacionadas con el capital humano y darles prioridad puede ayudar a las organizaciones a mitigar los riesgos y los efectos negativos de la COVID-19.
La pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto el vínculo inextricable entre la salud humana y el éxito organizativo. A su vez, los inversores y los reguladores esperan que los consejos de administración intensifiquen la gobernanza del capital humano.
Se considera que las empresas con marcos de gobernanza del capital humano bien establecidos son mejores inversiones, capaces de crear más valor a largo plazo; y los reguladores, como la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos, han instado a las empresas a revelar en sus próximos informes de resultados las medidas que han tomado para proteger la salud de sus empleados.
En medio de estos cambios y de una crisis de la COVID-19 que aún evoluciona, los consejos de administración consideran cada vez más a los empleados como partes interesadas vitales y fundamentales para la recuperación empresarial. A medida que los consejos sitúan en primer plano la gobernanza del capital humano, observamos un renovado interés por los empleados y cambios rápidos en seis áreas: remuneración de los empleados, bienestar, inclusión y diversidad (I&D), futuro del trabajo, liderazgo y cultura.
Remuneración de los empleados: foco en la equidad
La pandemia de COVID-19 ha acelerado el ritmo al que las organizaciones modifican sus programas de remuneración mediante recortes salariales, reajustes de incentivos y primas salariales. La crisis también ha redefinido la forma en que las organizaciones segmentan a sus plantillas para incluir a los trabajadores esenciales y de primera línea. A medida que la crisis continúa, las organizaciones quizá deban considerar estrategias a largo plazo para determinar qué cambios serán temporales y cuáles permanentes.
Además, los debates serios sobre la injusticia racial y el trato justo de todos los grupos de la sociedad plantean nuevas preguntas sobre si los programas de remuneración presentan otros sesgos, más allá del género.
Estas cuestiones podrían influir significativamente en que la organización esté ofreciendo realmente una «remuneración justa», sin sesgos y en consonancia con sus estrategias de I&D. Para ayudar a garantizar la equidad salarial, los consejos deben comprender la eficacia de las estrategias de remuneración justa de sus organizaciones. La equidad en el diseño y la administración de las prácticas y los programas de remuneración deberá ser una prioridad máxima, ya que los problemas salariales pueden ser síntoma de problemas más amplios de diversidad del talento.
Bienestar: clave para mantener las operaciones
El cambio y la incertidumbre han afectado a los empleados física, emocional y económicamente. Incluso antes de la COVID-19, el bienestar emocional y financiero de los empleados era una de las principales preocupaciones de las empresas. Ahora, mientras las empresas siguen adaptándose a las cambiantes condiciones de la pandemia, la salud, la resiliencia y el bienestar de la plantilla son aún más esenciales para mantener las operaciones.
Ante las medidas generalizadas de confinamiento en el hogar, los empleadores han ajustado, reducido o suspendido sus operaciones y han trasladado sus plantillas al entorno digital, todo lo cual ha afectado al bienestar general de los empleados. A medida que las empresas empiezan a reimaginar el nuevo lugar de trabajo, la salud y la seguridad de los empleados seguirán siendo cruciales. Los consejos deberán garantizar que se disponga de los marcos adecuados y que las estrategias de bienestar de la dirección aborden suficientemente las principales preocupaciones de los empleados y, al mismo tiempo, minimicen los riesgos para la empresa.
Inclusión y diversidad: momento de reconsiderar las estrategias
Este es un momento especialmente importante para que los consejos y los directivos revisen sus estrategias de I&D. Empezando por la cúpula, la composición de algunos consejos podría ser menos diversa de lo esperado o de lo óptimo, lo que puede generar riesgos, dado que se necesita una mayor diversidad de perspectivas para afrontar este período de incertidumbre. En otras partes de la organización, los permisos temporales de los trabajadores de primera línea han modificado las estadísticas de diversidad, sobre todo cuando reducen la diversidad de la plantilla restante.
También sabemos que la raza seguirá siendo un tema importante en muchas organizaciones y que las empresas seguirán bajo presión de los inversores y otras partes interesadas para demostrar avances reales y cuantificables en el aumento de la diversidad entre los miembros del consejo, la alta dirección y la plantilla en general.
Una estrategia sólida de I&D no solo reducirá el riesgo operativo, sino que también elevará los niveles de innovación: en un entorno inclusivo, aumentan la diversidad de pensamiento y las perspectivas a medida que más personas de distintos orígenes comparten sus puntos de vista.
Futuro del trabajo: acelerado
Aunque el «futuro del trabajo» ya estaba en marcha antes de la pandemia, la COVID-19 ha acelerado claramente su llegada. Ahora los consejos tienen la oportunidad de recalibrar las estrategias de talento de sus organizaciones (durante la pandemia y después) para adaptarse a la realidad en evolución.
Por ejemplo, en la era del distanciamiento social y el aumento del trabajo a distancia, las empresas están reajustando sus estrategias de talento y capacitando de nuevo a sus plantillas. Harvard Business Reviewconcluyó que, en el contexto de la pandemia, las organizaciones deberían considerar tres conceptos sobre el futuro del trabajo:
Portabilidad del trabajo
Automatización
Intercambios de talento entre sectores
La pandemia de COVID-19 exige medidas para reajustar, reasignar y volver a capacitar al talento. Las empresas que aceleran el futuro del trabajo al desarrollar el capital humano para convertirlo en un recurso más eficiente, ágil y con propósito mitigan los riesgos y aumentan de forma sostenible la competitividad y la rentabilidad. Los consejos pueden adoptar una perspectiva a largo plazo sobre el futuro del trabajo y asegurarse de que sus organizaciones puedan responder de forma proactiva a un entorno laboral que cambia rápidamente.
Liderazgo: promover una cultura que fomente el bienestar
Para muchas personas, el lugar de trabajo físico se ha convertido en un peligro para la salud, y las empresas se han apresurado a realizar modificaciones físicas o a trasladar por completo el trabajo al entorno digital. En esta transformación, los consejos dependen en gran medida de los líderes para promover una cultura que favorezca la seguridad física y psicológica, sin dejar de obtener resultados empresariales.
Los consejos deberían esperar que la dirección revise las capacidades de liderazgo que mejor favorecen la creación de valor a largo plazo, teniendo en cuenta deliberadamente el propósito, los valores y la cultura de la empresa. La dirección debería definir claramente los nuevos atributos de los buenos líderes y establecer procesos para desarrollar a los líderes adecuados conforme a estos requisitos.
La mayoría de los planes de sucesión examinados por los consejos se han centrado en el talento ejecutivo y en un número limitado de titulares de puestos cuyas funciones son fundamentales para el éxito estratégico u operativo. En el entorno actual, los consejos, con el apoyo de la dirección, podrían reconsiderar sus actividades de planificación de la sucesión e incluir una definición más amplia de «talento clave», que podría abarcar tanto a futuros líderes de niveles inferiores de la organización como a trabajadores esenciales y de primera línea.
Ampliar la definición de talento clave ayudará a mitigar futuras perturbaciones causadas por el capital humano. Estos esfuerzos ayudan a preparar a las organizaciones para el futuro, ya que una sólida cantera de talento en todos los niveles de la organización estará lista para responder a las cambiantes condiciones empresariales.
Cultura: los valores y el propósito pasan al primer plano
Muchas empresas de alto rendimiento mantienen su compromiso con sus empleados, el propósito de la organización y sus valores en estos tiempos difíciles. Recurren al propósito y a los valores culturales para tomar decisiones rápidas y crear tanta certidumbre como sea posible para los empleados, los consumidores y los inversores. Los consejos y las organizaciones deberían trabajar para crear una cultura en la que los empleados comprendan qué deben hacer para respaldar la estrategia general.
De cara al futuro, es probable que las organizaciones busquen formas significativas de medir la cultura y mostrar los avances. Al trabajar con sus consejos para definir dos o tres atributos culturales importantes y medirlos frente a parámetros de referencia del mercado, las organizaciones pueden hacer un seguimiento del desempeño cultural y desarrollar estrategias para maximizar la experiencia de los empleados y, sobre todo, el desempeño financiero.
En conjunto
En comparación con sus pares, esperamos que las organizaciones que priorizaron el capital humano como parte de una estrategia de sostenibilidad más amplia estén en mejores condiciones de mitigar los riesgos y favorecer la creación de valor de forma más amplia durante los próximos trimestres. La buena noticia para quienes quizá no hayan avanzado tan rápido como les habría gustado es que aún están a tiempo de tomar estas medidas estratégicas.
Justin Luce, Ruby Tewani y Jacob Custer también contribuyeron a este artículo.
