Están surgiendo nuevas oportunidades y modelos de negocio tras la COVID-19 para quienes están preparados;
Adoptar una mentalidad de serendipia puede ayudar a los líderes y a las empresas a aprovechar este momento impredecible;
Ofrecer un sentido de dirección mientras se prepara para la incertidumbre, así como analizar cómo la situación debe dar forma a la cultura corporativa, son dos enfoques que las empresas pueden adoptar.
La COVID-19 y la turbulencia económica asociada han puesto en apuros a las empresas de todo el mundo y suponen una amenaza existencial para muchas organizaciones. ¿Cómo pueden las empresas afrontar esta incertidumbre y convertir la imprevisibilidad en innovación ingeniosa y “buena suerte inteligente”?
En un contexto de pandemia que ha cambiado el curso de la vida cotidiana y ha agravado las desigualdades, estamos viendo cómo personas y empresas abrazan lo inesperado de forma creativa. En lugar de cerrar, algunas destilerías empezaron a producir gel desinfectante a base de alcohol a un precio asequible; las empresas de cañones de nieve comenzaron a fabricar cañones desinfectantes para grandes espacios abiertos; y las empresas de trajes de baño empezaron a vender alimentos saludables a través del comercio electrónico. Están surgiendo nuevas oportunidades y modelos de negocio para quienes están preparados.
Mi investigación de una década sobre empresas y directores ejecutivos líderes, incubadoras y empresas sociales ha demostrado que los líderes más inspiradores del mundo han desarrollado, a menudo de forma inconsciente, un músculo para lo inesperado que les ayuda a liberar creatividad e ingeniosidad e impulsar el impacto, especialmente en tiempos de incertidumbre. Crean su propia “buena suerte inteligente” detectando y conectando los puntos. ¿Qué pasos podemos dar para beneficiarnos de esta mentalidad de serendipia en nuestro propio negocio?
1) Dar un sentido de dirección mientras se está preparado para lo inesperado. ¿Por qué estamos aquí y por qué debería importarle a la gente? Los líderes eficaces, especialmente en tiempos de crisis, suelen combinar un sentido de dirección con una profunda conciencia de que no pueden controlar, y mucho menos predecir, el futuro. Las empresas suelen identificar este sentido de dirección reconectando con su legado y modernizándolo y/o vinculando sus capacidades a la crisis actual o a marcos más amplios, como los ODS. Investigaciones recientes sobre incubadoras han demostrado que esta apertura a lo inesperado es especialmente importante para las empresas en fase inicial.
2) Replantear. Replantear consiste en analizar una situación, y nuestras capacidades, desde una perspectiva diferente. Una marca de diseño podría darse cuenta de que puede producir y vender mascarillas y batas elegantes, mientras que los artistas cuyas actuaciones se cancelaron debido a la COVID-19 pueden empezar a captar nuevos públicos enseñando un instrumento en línea. En el caso de las grandes empresas, detectar estas oportunidades emergentes suele requerir un cambio estructural. Tomemos el ejemplo de una multinacional organizada en unidades de negocio en torno a soluciones o tecnologías concretas, como la tomografía. Esto limita nuestro pensamiento a todo lo relacionado con la mejora de la tomografía. Si, en cambio, ampliamos la unidad de negocio para centrarla en los diagnósticos de precisión, ya no se trata de un producto o tecnología concretos, sino de un problema más amplio que hay que resolver, y la verdadera innovación se vuelve más probable.
3) Aprovechar lo inesperado para dar forma a las operaciones y a la cultura corporativa. En un mundo que cambia rápidamente, a menudo surgen soluciones inesperadas a los desafíos que debemos comprender. IKEA produciendo parques eólicos o Mahindra & Mahindra gestionando proyectos eficaces de conversión de residuos en energía no estaban previstos: estas soluciones surgieron de forma inesperada. Los líderes de estas empresas se dieron cuenta de que lo inesperado puede ser una oportunidad y no una amenaza, lo que les ayudó a dar forma a las operaciones y a la cultura de sus compañías. Esto es especialmente pertinente en momentos de crisis: en el caso de Best Buy, su respuesta a un huracán, cuando la empresa trató a los empleados como a una familia, organizando comida, agua y aviones privados, dio lugar en última instancia a un aumento sustancial de la fidelidad de los clientes y de la productividad de los empleados.
4) Colocar y potenciar apuestas. Los líderes ilustrados «apuestan» cada vez más de diversas maneras, entre ellas mediante el desarrollo de modelos de «microempresa» en los que se anima a los empleados a aprovechar los recursos de la empresa para detectar y desarrollar nuevas ideas. Después, los comités de inversión apuestan por las más prometedoras. En la empresa china Haier, esto incluyó una lavadora de patatas, que surgió de la observación inesperada de que los agricultores usaban lavadoras para lavar sus patatas. La innovación, por tanto, no se limita a un pequeño número de personas: es responsabilidad de todos en la empresa identificar oportunidades potenciales que ayuden a la empresa a sobrevivir.
5) Cultivar la detección de la serendipia. La agudeza es clave para percibir acontecimientos inesperados y convertirlos en innovación. Algunas empresas han integrado prácticas como preguntar a los miembros del equipo, en la reunión semanal, si la semana anterior se encontraron con algo sorprendente y, en caso afirmativo, si eso cambió sus suposiciones. Pero si queremos que nuestros empleados aporten nuevas ideas o perspectivas, debemos «reducir el riesgo» del proceso de expresarlas. Podemos aprender de empresas como Pixar, donde, en las reuniones, los directivos subrayan que la mayoría de las ideas son malas al principio. Después, las ideas, soluciones o procesos «imperfectos» se utilizan como vías de aprendizaje continuo.
6) Proporcionar un sentido de pertenencia. Las empresas suelen ser el lugar más importante para que las personas socialicen. En un mundo marcado por el distanciamiento físico a causa de la COVID-19, esto debe emularse de forma virtual. Puede incluir «almuerzos aleatorios», en los que se emparejan al azar personas desconocidas dentro de la organización y se les anima a debatir preguntas inspiradoras. Esto también puede dar lugar a nuevos conocimientos y perspectivas.
Nuestra reacción ante lo inesperado y ante crisis como la COVID-19 suele definir quiénes somos. Siguiendo el espíritu de Viktor Frankl, existe un espacio entre el estímulo y la respuesta, y en ese espacio reside nuestro poder de elegir. La forma en que elegimos puede marcar la diferencia entre la innovación y la ruina.
