• El reciente cambio al teletrabajo consolida una transición más larga hacia la «empresa intangible»
• Los líderes empresariales están obligados a prestar más atención a la gestión de los factores externos, a medida que se desmantelan las estructuras jerárquicas de control
• Esto podría tener efectos devastadores para los derechos de los empleados y para la sostenibilidad
La pandemia de COVID-19 ha inaugurado de forma efectiva una nueva era en nuestra vida laboral. En lugar de reunirnos en oficinas, los miembros de la fuerza laboral que tienen más suerte se reúnen virtualmente, a través de software de videoconferencia. Nuestros días, aparentemente acortados por la libertad de no tener que desplazarnos a las oficinas, ahora incluyen conciliar obligaciones personales y ponernos al día con el trabajo como podemos, cuando podemos. Es poco probable que las condiciones vuelvan a la “normalidad” cuando la pandemia haya pasado. Esto significa que, dado que las normas culturales humanas se establecen mediante la observación y la socialización, la cultura corporativa se volverá, sin duda, menos tangible en este nuevo entorno de trabajo remoto. Bienvenidos a la era de la empresa intangible.
Aunque todo esto resulte dramático y repentino, no es más que el último paso en la creciente desmaterialización de la vida corporativa. Los esfuerzos de los líderes por imponer la jerarquía, tomar decisiones y controlar la reputación corporativa fueron ampliamente cuestionados por el desgaste de los límites institucionales. La antigua división, tan fiable, entre factores «internos» y «externos» se había difuminado en múltiples dimensiones, lo que dejaba un circuito de retroalimentación mucho más estrecho y menos predecible entre las acciones, los impactos y la reputación de una empresa. Los límites organizativos en torno al tiempo, el espacio, la información, la jerarquía y la estrategia se han vuelto cada vez más porosos y disputados. Pero la emergencia mundial ha marcado de forma decisiva una transformación a largo plazo en la manera en que las empresas establecen sus valores e identidades, consideran sus intereses e interactúan con la sociedad.
En febrero, The Economist informó que «el 61 % del valor de mercado del S&P 500 corresponde a activos intangibles, como la investigación y el desarrollo, los clientes vinculados por efectos de red, las marcas y los datos. La relación entre la autorización de inversión por parte del consejero delegado y la obtención de resultados es impredecible y opaca.» Dicho de otro modo, el éxito financiero y estratégico depende cada vez más de abordar los riesgos y oportunidades ambientales y sociales, lo que antes se denominaba «externalidades».
Los altos directivos de las empresas verán ahora valorada especialmente su capacidad para equilibrar intereses contrapuestos, asumir la hipertransparencia y alinear los valores declarados con la cultura organizativa, todo ello en un contexto de control vertical drásticamente reducido. El liderazgo organizativo pasará a consistir, de forma notable, más en influir en redes difusas que en ejercer control sobre los recursos humanos y financieros.
1. La distancia física transforma la cultura corporativa
Mucho antes de la pandemia, la década de 2020 ya se había calificado como la «década del trabajo remoto». Entre 2005 y 2019, la población de personas no autónomas que podían trabajar desde casa aumentó un 115 %. Casi dos tercios de la fuerza laboral estadounidense realizaron al menos algo de trabajo remoto en 2019, según una estimación. Aun así, estos no solían ser empleados clave. De cara a la recuperación posterior a la pandemia, la fuerza laboral remota incluirá, como algo habitual, a altos directivos.
El trabajo remoto también aspira a desempeñar un papel positivo cuando el impacto de la crisis climática de la Tierra sobre los sistemas de transporte, la infraestructura y la salud humana cobre protagonismo tras la pandemia. Mientras los directores financieros evalúan el futuro de la oficina, muchos están calculando que pueden preservar empleos y valor reduciendo los costes inmobiliarios y de viaje, e incluso demostrar que prestan atención a la reducción de los impactos sociales y ambientales.
Un importante imperativo a largo plazo es que las disposiciones de trabajo remoto bien ejecutadas ofrecen oportunidades para construir una fuerza laboral más inclusiva, cuyos miembros tengan un mayor control sobre los horarios y la posibilidad de atender las responsabilidades de la vida familiar con menos limitaciones geográficas. Justo cuando los empleadores se enfrentan a un mayor escrutinio por su falta de avances en las métricas de diversidad, el argumento a favor de una mayor flexibilidad está cobrando fuerza.
Exigir la presencia física en la oficina es, sin duda, la forma más sencilla de integrar a los empleados en la cultura de una empresa. Los nuevos trabajadores llegan a entender lo que se espera de ellos observando cómo se comportan quienes les rodean, no leyendo la declaración de valores de la empresa. Cuando los líderes ya no pueden dar por sentado que su comportamiento será observado e imitado, los esfuerzos por definir la cultura deben ser mucho más deliberados. La toma de decisiones transparente y el establecimiento claro de normas adquirirán una importancia exponencialmente mayor.
El trabajo remoto otorga una prima relativa a la coordinación, la comunicación y la cultura. Existe un riesgo de que los directivos que carecen de confianza en la gestión de personas, o que se muestran reacios a renunciar a las ventajas de un entorno de mando y control, recurran al uso de herramientas de vigilancia. Ya observamos un aumento en la adopción de dichas herramientas, junto con una reducción de los controles de privacidad. Los directivos pueden recopilar fácilmente datos sobre todo, desde la productividad hasta la salud mental y física de los empleados.
Pero las empresas que deseen construir y mantener culturas sanas y eficaces deben tener presente que la vigilancia socava la confianza y la seguridad psicológica; la tecnología no ofrece sustituto alguno para la motivación que surge cuando los empleados sienten cierto grado de control sobre su entorno. La oportunidad de construir culturas con mayor compromiso y flexibilidad ha llegado, como también lo ha hecho el riesgo de que salgamos de la pandemia y nos encontremos en un panóptico que desperdiciaría la promesa de autonomía y eficacia que puede ofrecer el trabajo remoto.
2. La transparencia radical ya está aquí
Históricamente, la jerarquía ha regulado el acceso de las personas a la información crítica, así como el poder de actuar en consecuencia. Solo los altos ejecutivos han tenido acceso a información sobre incentivos, resultados e iniciativas organizativas sensibles. Los asesores jurídicos generales llevan mucho tiempo utilizando disposiciones contractuales, como los acuerdos de no competencia y de confidencialidad, para controlar el relato externo y limitar lo que pueden ver los competidores y los clientes. Asimismo, estas cláusulas de confidencialidad protegen a las figuras de autoridad del escrutinio ascendente.
Con las instituciones mediáticas tradicionales fragmentadas y polarizadas en medio de la adopción acelerada de las redes sociales, las empresas se adaptan a un entorno informativo que está en constante transformación. A pesar de la abundancia de nuevas herramientas para rastrear y supervisar a trabajadores, proveedores y clientes, la eficacia de los esfuerzos de arriba abajo por controlar los flujos de información se ha desplomado. El creciente escepticismo público hacia las empresas ha hecho menos eficaz la comunicación unidireccional. El poder y el control efectivos de la alta dirección se desvanecen, mientras aumenta la rendición de cuentas pública. Mantener una buena reputación hoy parte de la premisa de que todo lo que una empresa dice o hace podría hacerse público.
Estas tendencias se han visto impulsadas por el auge del activismo de los empleados. Los trabajadores desafían directamente a los líderes empresariales a reconsiderar las relaciones comerciales y las estructuras de autoridad, a veces llevando sus preocupaciones directamente a los medios. Empresas tecnológicas como Amazon y Google, que inicialmente destacaban el acceso democrático a la información como motor de motivación y cohesión, están viendo cómo sus medidas disciplinarias y sus agresivas tácticas de gestión de crisis son objeto de amplias críticas —incluidas las de altos miembros del personal— en la prensa nacional.
Con la «transparencia radical» como nueva realidad operativa, los líderes empresariales ya no pueden controlar de manera fiable su reputación. Todas las grandes empresas se enfrentan hoy a un mayor escrutinio sobre la recompra de acciones, las prestaciones sanitarias, el trato a los empleados, el gasto político y el acceso a fondos públicos durante la crisis del coronavirus. El activismo de los empleados puede remitir temporalmente a medida que se disparan las cifras de desempleo, pero el poder de los trabajadores en la década de 2020 se basa más en aprovechar la preocupación pública que en presentar exigencias formales de tipo sindical. A medida que las herramientas de marketing y legales pierden eficacia, la salvaguarda del valor corporativo ha pasado a depender de la capacidad del liderazgo para generar confianza y equidad entre los empleados.
3. Un ajuste de cuentas en materia de derechos laborales
La pérdida de capacidad de los líderes para controlar el relato es solo un ejemplo de los profundos cambios en curso en la manera en que se ejercen el estatus y el poder dentro de las organizaciones. Tanto los empleados millennials como los de la Generación Z están mucho más dispuestos a cuestionar la autoridad que antes confería la edad y la experiencia. Muchos cuestionan abiertamente si los valores declarados por una empresa son auténticos. Esto ha impulsado un aumento de las disputas jerárquicas sobre valores e inclusión.
En muchas empresas, persiste una línea divisoria aún más llamativa entre los empleados a tiempo completo, a quienes se conceden bajas por enfermedad, vacaciones y pensiones, y los trabajadores por contrato, que disponen de pocos o ningún privilegio de este tipo. (Los trabajadores de la economía gig no son ni empleados ni terceros, sino que se sitúan de forma ambigua en los límites de las organizaciones). La creación de un nivel de empleados de rango inferior, a menudo muy visible, puede ejercer un efecto tóxico sobre la cultura organizativa. Los empleados de cuello blanco están cada vez más dispuestos y capacitados para oponerse a estos sistemas de castas corporativas y para utilizar sus voces e influencia relativa para proteger, e incluso mejorar, los derechos de los contratistas.
Gran parte del crecimiento de la economía gig se consideró durante mucho tiempo en función de los beneficios que proporcionaba a los trabajadores: flexibilidad, autonomía, libertad y las ventajas de una «carrera de cartera». Estos argumentos resultan cada vez más insostenibles durante una crisis de salud pública en la que la falta de bajas remuneradas por enfermedad obliga a algunos a trabajar, poniéndose en riesgo a sí mismos y a otros. Ahora la economía gig se presenta como un esfuerzo de las empresas por eludir su responsabilidad en el bienestar de los trabajadores. Como escribieron Damon Silvers, de la AFL-CIO, y el University College London escribieron en marzo: un debate que “podría resumirse como ‘el modelo Uber, ¿bueno o malo?’, ahora parece una reliquia de otra era”.
A corto plazo, la caída de las tasas de empleo hará poco para poner fin a esta explotación. A más largo plazo, parece claro que las protecciones básicas para todas las personas en nómina se convertirán en una expectativa generalizada. Las empresas exitosas deberán asumir compromisos con los trabajadores que sean más tangibles y más directos; ya no podrán ejercer el poder sin asumir cierto grado recíproco de responsabilidad básica.
4. Un nuevo imperativo estratégico
Un cambio retórico decisivo hacia el «capitalismo de las partes interesadas» se produjo hace menos de un año, y los escépticos señalaron con razón que el compromiso de la Business Roundtable de 2019 de atender las necesidades de todas las partes interesadas carecía de contenido práctico. No obstante, los cambios en la retórica pueden modificar las expectativas, lo que a su vez abre la puerta a cambios concretos. Con la pandemia llegaron los esfuerzos de los medios por definir a las empresas como «santos y pecadores», y Just Capital lanzó una herramienta de seguimiento de la responsabilidad corporativa.
Si la pandemia termina por impulsar o socavar las prácticas empresariales responsables a largo plazo es algo imposible de determinar. Lo que sí parece seguro es que se acaba el tiempo para las presentaciones interesadas y selectivas sobre el desempeño en responsabilidad corporativa. Un impulso considerable ha cobrado fuerza en torno a las iniciativas para integrar y profesionalizar los marcos ESG. Los medios, los inversores y el público están todos muy centrados en factores «sociales», como los derechos de los empleados y el trato justo a los proveedores; anteriormente, estos ocupaban una prioridad menor para los inversores ESG, en comparación con los esfuerzos más concretos y mensurables en materia de reducción de emisiones y gobernanza. La fragmentación y la complejidad de los actuales esfuerzos de sostenibilidad pueden replantearse en función de condiciones previas más sencillas y fundamentales del liderazgo responsable, entre ellas el respeto a las protecciones básicas de los trabajadores y un nuevo enfoque en el lobby, la transparencia fiscal y el tráfico de influencias. Ante todo, no hacer daño.
Algunas corporaciones e inversores golpeados económicamente parecen creer que se enfrentan a una elección entre mantener el gasto voluntario en ESG o garantizar la «competitividad a largo plazo». Pero nuestras crisis interrelacionadas en materia de salud pública, clima y desigualdad están dejando al descubierto las limitaciones que complican los cálculos del interés propio organizativo directo. Es fundamental tener en cuenta los sistemas ambientales y sociales más amplios. A medida que las empresas actuales se vuelven físicamente más difusas, el trabajo está menos limitado por el tiempo, la información está menos restringida, el estatus y el poder son más disputados, y la cooperación cobra más importancia.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial frente al brote de coronavirus?
En su libro Sapiens, el historiador Yuval Noah Harari señala que: “Nos hemos acostumbrado tanto a [las corporaciones] que olvidamos que solo existen en nuestra imaginación”. Mientras permanecemos en casa, lejos de nuestras oficinas y colegas, recordamos que si las corporaciones no logran captar la imaginación de sus trabajadores, proveedores y clientes, no pueden sobrevivir. El gran reto de liderazgo de la década de 2020 será presentar una visión clara y una narrativa moral para las organizaciones, una que reconozca nuestra amplia interdependencia humana y las amenazas que afronta nuestro planeta.
