La pandemia de COVID-19 ha hecho que más empleados que nunca trabajen desde casa.
Académicos de Harvard Business School ofrecen consejos sobre cómo los líderes pueden apoyar a sus equipos, cuidar el bienestar de los empleados y garantizar que la crisis no afecte a la productividad.
Ahora que muchas personas trabajan a distancia por primera vez, muchos hemos vivido videoconferencias interrumpidas por perros que ladran o niños hambrientos que piden algo para comer, quizá acompañadas por portazos de armarios y el ruido de las máquinas de hielo de fondo. Claro que todos lo entendemos: también lo estamos viviendo.
Bienvenidos al nuevo mundo del trabajo a distancia, al estilo de una pandemia.
Antes de la llegada del coronavirus, el 5,2 por ciento de los empleados de EE. UU. afirmaba que teletrabajaba la mayor parte del tiempo, mientras que el 43 por ciento trabajaba desde casa al menos parte del tiempo. Ahora, con la pandemia obligando a cerrar los lugares de trabajo, esa cifra se ha disparado en todo el mundo.
Pero el trabajo a distancia durante este período insólito dista mucho de ser una actividad normal, incluso para quienes llevan años trabajando desde casa. Algunas reglas habituales del trabajo a distancia siguen vigentes; otras, no. Los líderes empresariales necesitan un nuevo plan de acción.
Pedimos a profesores de Harvard Business School consejos prácticos para gestionar el trabajo a distancia a gran escala y a largo plazo, en un momento en que muchos empleados no solo se distraen con el ajetreo de sus hogares, sino que también están conmocionados por la crisis que se desarrolla fuera de sus puertas.
«Los gerentes deben decidir cuáles son las prioridades generales para que los empleados puedan concentrarse en hacer su mejor trabajo».
Estas son 10 formas en que los líderes pueden apoyar a los empleados que trabajan a distancia durante un período sin precedentes e incierto:
1. Comuníquese con claridad y tome decisiones
Los líderes empresariales ya han tenido que tomar decisiones difíciles, como cerrar oficinas o eliminar los viajes, pero ahora deben explicar con toda claridad cómo deberían cambiar las prioridades laborales de los empleados a raíz de estas alteraciones en la actividad empresarial.
Si algunas tareas no esenciales son demasiado difíciles de realizar desde casa, déjelas de lado o, al menos, pospóngalas por ahora, y comunique a los trabajadores qué proyectos deben tener prioridad, dice Julia Austin, profesora titular de HBS Julia Austin, quien asesora a empresas en materia de liderazgo.
«Aunque este es un momento para fomentar la confianza y delegar, no queremos que la gente debata si debe o no llevar adelante un proyecto importante. Todo ese tiempo que se pierde preguntándose qué hacer afecta a la productividad», dice Austin. «Los gerentes deben decidir cuáles son las prioridades generales para que los empleados puedan concentrarse en hacer su mejor trabajo».
En un momento en que muchos líderes empresariales no pueden reunir a sus equipos en una misma sala, deben «hacerse presentes» por videoconferencia o correo electrónico para informar periódicamente a los trabajadores sobre cómo sus empresas están adaptándose para superar esta crisis y proteger a los empleados preocupados por sus puestos, dice Tsedal Neeley, profesora de HBS Tsedal Neeley, titular de la cátedra Naylor Fitzhugh de Administración de Empresas, quien ha investigado cómo reparar equipos globales disfuncionales.
«Quizá no puedan tranquilizar del todo a los trabajadores sobre lo que ocurrirá mañana, pero sí pueden ofrecerles una perspectiva general desde su punto de vista», dice Neeley, quien está redactando un caso sobre el líder de una empresa estadounidense cuyas operaciones en China cerraron por completo y que no registra ingresos desde noviembre, con miles de empleados en casa.
2. Predique con el ejemplo
Los gerentes deben dar ejemplo del comportamiento que quieren ver en los demás. Si dicen que los empleados pueden salir de la oficina o evitar viajar, pero el gerente sigue apareciendo por el lugar de trabajo y saliendo de viaje, los trabajadores quizá se sientan culpables por quedarse en casa.
«Los líderes subestiman hasta qué punto sus empleados imitan lo que hacen», dice Austin. «La hipocresía los desmoraliza. Los empleados no solo quieren que les digan qué hacer; también quieren que sus gerentes cumplan todo lo que dicen, para no sentirse presionados a seguirles el ritmo ni empezar a cuestionar su propio desempeño».
3. Sea especialmente flexible
La ventaja del trabajo a distancia tradicional para los empleados es que les da margen para salir a caminar, poner una lavadora o empezar a preparar la cena, y a la vez hacer más trabajo al evitar reuniones de oficina innecesarias y desplazamientos atascados por el tráfico.
Pero ahora, con las oficinas, las escuelas y las guarderías cerradas, esas ventajas de disponer de tiempo propio se han esfumado para muchos trabajadores a distancia, que ya no tienen la casa para ellos solos y afrontan el enorme reto de concentrarse en el trabajo mientras atienden las necesidades de sus familiares.
Por eso, dicen los profesores, este período exige llevar la flexibilidad a un nuevo nivel. Los gerentes deben preguntar a los empleados qué dificultades afrontan y darles libertad para elegir los mejores momentos para trabajar, ya sea de madrugada, tarde por la noche o en turnos de dos horas con descansos a lo largo del día.
«Los gerentes deben confiar en la experiencia y los conocimientos de sus subordinados y dejar que decidan cuáles son los mejores momentos y las mejores maneras de trabajar ahora», dice Neeley.
Si el equipo trabaja en un proyecto con un plazo crítico, una opción es preguntar a los empleados cuándo están disponibles para que todos sepan que no deben esperar una respuesta inmediata durante ciertos períodos del día. Y si una gerente empieza a enviar correos los domingos por la mañana porque ese es su mejor momento para trabajar, debe dejar claro que sus subordinados no tienen que responder hasta el lunes.
«Los empleadores deben comprender el cambio fundamental en la vida de los empleados y reconocer que tienen que modificar radicalmente sus expectativas laborales».
4. Ajuste las expectativas laborales
A partir de lo que indiquen los empleados, los gerentes quizá quieran evaluar la carga de trabajo de cada persona y su capacidad para asumirla en las circunstancias actuales, y redistribuir los proyectos según sea necesario, dice Austin.
Incluso podría ser apropiado que los empleadores reduzcan la carga laboral por ahora y reconsideren cuándo deberían volver a la jornada habitual, dice Lakshmi Ramarajan, profesora asociada de Administración de Empresas y titular de las cátedras Anna Spangler Nelson y Thomas C. Nelson.
Su investigación indica que las expectativas de los empleadores pueden generar conflictos entre las identidades personales y profesionales de los empleados, lo que reduce su rendimiento y compromiso.
«Los empleadores deben comprender el cambio fundamental en la vida de los empleados y reconocer que tienen que modificar radicalmente sus expectativas laborales hasta que amaine esta crisis», dice Ramarajan. «Un empleado con niños pequeños en casa, alguien que cuida de familiares mayores o un trabajador que, por la situación, necesita centrarse en su salud física y mental no podrá cumplir una semana laboral de 40 horas».
Wikimedia, la organización sin fines de lucro que está detrás de Wikipedia, informa a su personal y a sus contratistas que pueden trabajar 20 horas por semana y cobrar como si trabajaran 40. «El trabajo no es lo único que ocupa la mente de la gente ahora mismo. Sus familias, sus facturas, el cuidado de los niños y el cierre de las escuelas, la economía… todos intentamos gestionar muchas cosas», escribió la directora ejecutiva Katherine Maher. «No es razonable ni realista esperar que alguien esté plenamente presente ocho horas al día cuando tiene a un niño de tres años dibujando en la pared con ceras o a un padre mayor que necesita ayuda para subir las escaleras».
Por otro lado, algunos empleados trabajan ahora más de lo habitual, en parte para demostrar que siguen esforzándose aunque no se les vea. «Existe la presión de decirle al supervisor: “¡Sí, aquí estoy!”, mostrándose disponible a todas horas», dice Austin.
Los gerentes deben disuadir a los trabajadores de hacerse los «héroes», dice Austin. «Si un empleado trabaja a toda máquina desde casa porque se le da bien, pero sus colegas tienen dificultades, no empiece a asignarle todo el trabajo», dice. «Los gerentes deben tener paciencia y dar tiempo a la gente para ponerse al día, sin añadir presión a nadie».
5. Replantee las reuniones
Los gerentes deben entender que algunos empleados no pueden pasar todo el día en reuniones telefónicas o en línea consecutivas. «La gente sigue pasando demasiado tiempo en reuniones, aunque nuestro trabajo y nuestras vidas han cambiado mucho», dice Austin.
Si en su oficina suele haber muchas reuniones, considere reducir su número total y su duración, dice Austin. ¿Podría transformar una reunión que normalmente duraba una hora en la oficina en una sesión de 30 minutos por Zoom, si quien la dirige sigue un orden del día claro?
Una de las formas más sencillas de reducir las reuniones es recurrir al correo electrónico, Slack y otras herramientas de escritura para compartir información y generar ideas. Convoque reuniones solo para tomar decisiones, dice Austin, quien ha escrito sobre cómo sacar el máximo partido a las reuniones de equipo. «Las reuniones deben reservarse para hacer las cosas», dice.
Al mismo tiempo, Neeley señala que ahora algunas organizaciones quizá necesiten mantener más contacto con el personal y comunicarse más mediante reuniones, sobre todo durante los primeros días de adaptación al trabajo a distancia. Las investigaciones muestran que la conversación informal beneficia a los empleados que trabajan a distancia, por lo que aconseja a los gerentes dedicar tiempo durante las llamadas de reunión a conectar con el personal en un plano personal, por ejemplo, preguntando cómo está cada uno.
«Puede ser más difícil prestar atención a una reunión larga en línea que a una presencial».
Después, los gerentes deben comunicar los resultados clave de la reunión por otros medios, como el correo electrónico. «Puede ser más difícil prestar atención a una reunión larga en línea que a una presencial, así que sería útil reforzar la comunicación de alguna manera para que no se pierdan detalles», dice Neeley.
6. Pase a un trabajo más asincrónico
Dado el trastorno de la jornada laboral de nueve a cinco, los empleadores deben reducir el trabajo «sincrónico», que los empleados realizan simultáneamente, y aumentar el «trabajo asincrónico», que pueden hacer en su propio horario mediante un documento de Google, Slack o correo electrónico, dice Prithwiraj Choudhury, cuya investigación muestra que las empresas suelen beneficiarse cuando sus empleados trabajan a distancia. Choudhury es profesor asociado de la cátedra Lumry Family en la unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones.
«La crisis pone de relieve algo que las empresas con trabajo a distancia ya saben: el trabajo no tiene que hacerse al mismo tiempo», dice Choudhury. «Las personas pueden despertarse en distintas zonas horarias y ciudades, abrir documentos y ponerse manos a la obra».
Quienes se inician en el trabajo a distancia también deben cambiar su manera de pensar sobre la rapidez con que pueden esperar respuestas y aprender a tener paciencia, dice.
«Si publica un mensaje en Slack, confíe en que la gente será responsable y lo atenderá cuando pueda», dice. «No pasa nada por lanzar la pregunta a las aguas profundas y oscuras y esperar unas horas. Todos aprenderemos que las cosas no tienen que ocurrir justo en este instante. Hay que establecer esta nueva norma».
7. Acepte que probablemente bajará la productividad
La investigación de Choudhury muestra que la productividad suele aumentar con el trabajo a distancia. Pero ahora, con trabajadores que nunca habían trabajado así esforzándose por ponerse al día mientras lidian con otras distracciones, este período no es la mejor prueba para medir la productividad del trabajo a distancia, dice Choudhury.
De hecho, quizá las empresas tengan que afrontar la dura verdad de que la productividad podría caer entre un 10 y un 20 por ciento como mínimo a corto plazo, dice Austin. «Tengo un cliente que colgó una sábana en el sótano porque era la única manera de esconderse de sus hijos. Y durante nuestra llamada, sus hijos seguían pasándole notas por debajo de la sábana», dice. «Con eso ocurriendo en todas partes, es inevitable que baje la productividad».
Ramarajan dice que los líderes empresariales deben transmitir este mensaje: Lo entendemos, esto no es fácil. Cuídense ustedes y cuiden primero de sus familias. Siempre que sea posible, los empleadores también deben asegurarles que no serán penalizados si baja la productividad. Esto generará un mayor compromiso con las organizaciones a largo plazo, dice.
«Los grandes líderes compartirán sus propias dificultades para adaptarse a que sus parejas participen en conferencias telefónicas en la habitación de al lado», dice Austin. «La gente suele pensar que todo el mundo ha encontrado la manera de arreglárselas menos ellos. Les aliviará saber que esto no es fácil para nadie».
8. Céntrese en los resultados en vez de supervisar las actividades
Los supervisores sin experiencia en la gestión de trabajadores a distancia quizá intenten vigilarlos de cerca: pedirles que mantengan la cámara web encendida todo el día o que avisen a los gerentes cuando se tomen un descanso breve. También podrían enviar correos a las 16:45 para comprobar si los trabajadores siguen conectados. Neeley dice que este tipo de microgestión, como la que apareció, por ejemplo, en un memorando filtrado de The Wall Street Journal, transmite un mensaje implícito a los trabajadores: No confiamos en ustedes.
«La crisis pone de relieve algo que las empresas con trabajo a distancia ya saben: el trabajo no tiene que hacerse al mismo tiempo».
«Es terriblemente invasivo e insensible», dice Neeley. «Los gerentes que no ven a las personas que dirigen están teniendo dificultades. Sienten que pierden el control y afloran sus inseguridades». Insta a los gerentes a dejar de dirigir mediante el miedo y a confiar en que han contratado a personas competentes que no están holgazaneando.
Una salvedad: aunque la mayoría de los trabajadores prospera con un enfoque poco intervencionista, la investigación de Choudhury indica que los trabajadores júnior que acaban de incorporarse a una empresa quizá necesiten más supervisión y orientación mientras trabajan a distancia.
Pero, en general, en vez de vigilar cada movimiento de los empleados, las empresas deben fijar objetivos de trabajo y medir la productividad individual según los resultados, dice.
«Si forma parte de un equipo en una empresa tradicional, una medida imperfecta de la productividad es presentarse a trabajar todos los días», dice Choudhury. «Ahora las empresas no ven a sus trabajadores, así que la prioridad inmediata debe ser hacer que la productividad sea más objetiva y medible para cada persona, para que no les preocupe que alguien se aproveche del trabajo de los demás».
9. Dedique tiempo a ponerse en el lugar de los demás
Es un momento terrible e incierto, y los gerentes deben reconocer lo evidente. Al fin y al cabo, a los empleados les preocupa conservar su empleo y cómo le va a la empresa, pero también el bienestar de sus familiares y amigos, sus finanzas personales e incluso cómo hacer una angustiosa escapada al supermercado.
Los gerentes quizá quieran dar espacio a los empleados para que hablen entre sí, se apoyen y se escuchen. «Ahora más que nunca, los equipos necesitan empatía y sentir que todos sufrimos juntos», dice Austin. «Todos estamos afrontando una crisis muy real. Los gerentes deben mostrar su vulnerabilidad diciendo: “Todos estamos sintiendo esto”. Después del 11-S, llorar con mis compañeros de trabajo fue uno de los momentos más transformadores de mi carrera. Los equipos de trabajo pueden estrechar lazos a raíz de esta crisis».
10. Deje que los trabajadores se desahoguen
Como muchos empleados se sienten ansiosos y aislados, las empresas podrían organizar en línea actividades sociales de asistencia opcional: pausas para tomar café, almuerzos, copas después del trabajo, clases de cocina y manualidades, espectáculos de talentos e incluso encuentros para conocer a las mascotas.
Conscientes de que estos días los trabajadores seguramente se cansarán de las pantallas, los líderes empresariales deben fomentar el autocuidado animando a los empleados a hacer pausas, echarse una siesta y salir a caminar entre llamadas de trabajo.
«Un gerente puede decir: “Son las tres de la tarde y ha sido una semana difícil. Tómate libre el resto de la tarde y pasa tiempo con tus seres queridos”. Así se adaptaría a la situación de cada persona, reconociendo que todos están estresados», dice Neeley.
Aunque este período de trabajo a distancia no sea normal, dice Choudhury, la ventaja es que muchos líderes empresariales que llevan tiempo resistiéndose a la idea quizá descubran por primera vez sus beneficios, entre ellos trabajadores más felices, menos necesidad de espacio de oficina y, para algunos, un posible aumento de la productividad a largo plazo, cuando pase el virus.
«Ahora que han abierto la puerta a adoptar una cultura de trabajo a distancia, quizá sea difícil volver atrás», dice Austin. «Predigo que aumentará la demanda de soluciones de software más adecuadas para el trabajo a distancia, habrá mucho espacio vacío en los parques empresariales y más trabajadores buscarán puestos que puedan desempeñar a distancia».
