Los brotes recurrentes de coronavirus están creando una economía intermitente sin precedentes;
Las empresas que navegan con éxito esta economía pandémica están renovando las formas tradicionales de pronosticar, reestructurar y establecer alianzas;
Este enfoque les ayuda a adaptar sus respuestas regionales a las desaceleraciones y repuntes económicos provocados por la pandemia de COVID-19.
Se puede observar en las aerolíneas que eliminan vuelos programados, las fábricas que cancelan turnos, los restaurantes que vuelven a cerrar y los cines que vuelven a echar el cierre.
Los brotes recurrentes de coronavirus están creando una economía intermitente sin precedentes que está reordenando a las empresas en dos grupos divergentes: empresas muy ágiles frente a aquellas expuestas a ciclos cruentos y continuos de imprevisibilidad. Millones de empresas en Estados Unidos y Europa, sometidas a merced de estas fuerzas externas, dependen ahora de la ayuda gubernamental para seguir siendo solventes. El doble de empresas en todo el mundo incumplió sus pagos de deuda en julio de este año que en todo 2019.
Esta recesión provocada por el coronavirus obliga a las empresas a adaptarse a estos bruscos altibajos. Las empresas que navegan con éxito el actual entorno irregular no solo se preguntan cuánto y con qué profundidad podrían durar las recesiones mundiales y nacionales; están abandonando las formas tradicionales de pronosticar, reestructurar y establecer alianzas para adaptar sus respuestas a las desaceleraciones y repuntes por país y por ciudad.
Esto es lo que funciona:
Pronosticar con nuevos indicadores adelantados
Las empresas ya han experimentado altibajos económicos antes, pero este periodo es diferente. Las nociones convencionales de lo que podría señalar un aumento de la demanda son inadecuadas o ineficaces. Los modelos econométricos tradicionales y los análisis de series temporales a menudo resultan inútiles en el entorno actual. Los directivos que recurren a los indicadores económicos adelantados tradicionales o que estiman los aumentos previstos de la renta disponible van constantemente a la zaga.
Las empresas deben recurrir ahora a un nuevo conjunto de indicadores adelantados. Entre los ejemplos figuran las restricciones impuestas por los gobiernos, el grado en que las personas usan mascarillas, el confinamiento en el hogar (de nuevo), la movilidad (basada en la localización de los teléfonos móviles), la disponibilidad de pruebas de coronavirus y las previsiones meteorológicas.
Con estos nuevos conjuntos de datos, las empresas pueden anticipar mejor cuándo y dónde volverá la demanda y durante cuánto tiempo, a menudo mediante la aplicación de aprendizaje automático. Los fabricantes de automóviles planean mitigar el impacto de las anticipadas interrupciones en las cadenas de suministro, mientras que los bancos pueden predecir con mayor precisión los picos en las pérdidas crediticias.
Incluso en países donde los datos escasean y a menudo no son fiables, las aerolíneas pueden estimar la demanda de viajes de negocios basándose en las emisiones de gases de efecto invernadero, que indican si las fábricas vuelven a funcionar o empiezan a ralentizarse.
Reestructurar para mejorar la flexibilidad
Para aprovechar estas predicciones, las empresas deben examinar sus programas de reestructuración desde una perspectiva que se centre en aumentar la flexibilidad junto con la reducción de la capacidad y los costes. El enfoque habitual de recortar costes lo máximo posible puede resultar contraproducente en la actual recesión pandémica, ya que deja a las organizaciones demasiado rígidas para responder con eficacia a los altibajos imprevistos.
En cambio, los recortes drásticos deben moderarse y combinarse con otras palancas de reestructuración, como ciclos de planificación más cortos. Por ejemplo, las aerolíneas programan ahora los vuelos cada tres o cuatro semanas, en lugar de con 12 meses de antelación, para adaptarse a los fugaces picos y caídas de la demanda. Los bancos han empezado a actualizar las pérdidas por préstamos con mayor frecuencia en respuesta a las estimaciones económicas, que a menudo cambian semanalmente.
Otro enfoque consiste en hacer que la estructura de costes de una organización sea menos fija y más variable. En el actual entorno turbulento, muchas empresas consideran más importante mantener los activos disponibles para su uso en caso de repunte de la demanda que ahorrar dinero dejándolos inactivos. Las empresas de transporte, por ejemplo, que podrían haber seguido almacenando barcos y aparcando aviones en el desierto a largo plazo, prefieren ahora asumir el coste de mantenerlos disponibles para volver a ponerlos en servicio con poca antelación. Los fabricantes ajustan sus turnos y niveles de producción para seguir siendo eficientes con volúmenes más bajos, al tiempo que conservan la opción de volver a aumentar la producción.
Experimentar con un mayor número de formas de desplegar a su personal también puede ayudar a evitar despidos y costes de reciclaje. Considere la posibilidad de formar a los empleados en varias áreas para que puedan asumir más responsabilidades y ampliar las funciones de los empleados de áreas como finanzas, recursos humanos y TI en más unidades de negocio y países.
Si todo lo demás falla, esté dispuesto a ceder temporalmente empleados a otras empresas. Los supermercados y otros minoristas están tomando prestados temporalmente decenas de miles de empleados en ERTE procedentes de restaurantes, hoteles y cines para preparar, empaquetar y entregar productos.
Replantee sus alianzas
Por último, aplique un mayor escrutinio y normas más estrictas al evaluar las alianzas existentes y nuevas. Muchas empresas tratan de emular a los gigantes tecnológicos que recurren a la fabricación por contrato para poder centrarse en su ventaja competitiva de diseñar productos y software. Del mismo modo, las grandes aerolíneas externalizan los vuelos regionales en mercados secundarios. Los minoristas en línea recurren a servicios llave en mano de logística para establecer presencia en el comercio electrónico con una inversión mínima.
Para ello, las empresas suelen necesitar una mejor visibilidad sobre cómo se comparan sus socios. Trabajar con proveedores con sólidas cifras financieras y un historial probado de entrega de bienes o servicios a tiempo y a un precio más bajo ya no será suficiente. Las empresas necesitan socios que estén seguras de que resistirán las interrupciones y se beneficiarán de una verdadera ventaja de costes incluso en tiempos volátiles. Algunos de los principales fabricantes pueden tener que respaldar a proveedores clave con compromisos de volumen, financiación o incluso considerar su adquisición. En cualquier caso, también deben conocer a los demás socios con los que sus proveedores hacen negocios.
Los directores de compras deberían entrevistar personalmente a los posibles socios, además de examinar su historial, cifras financieras, reclamaciones previas y menciones en los medios. Algunos también pueden querer seguir el ejemplo de los fabricantes que han optado por el «nearshoring» de proveedores para evitar las interrupciones en las cadenas de suministro globalizadas causadas por el virus y las políticas nacionales proteccionistas.
Si procede, establezca nuevas alianzas con rivales conocidos. Algunas aerolíneas, por ejemplo, venden ahora billetes de vuelos operados en parte por sus competidores para reforzar su posición en mercados donde tienen una presencia menor. Los rivales tecnológicos se están aliando para ampliar su presencia en fronteras en rápida evolución, como las aplicaciones 5G y la gestión de datos.
Cuando la pandemia de coronavirus golpeó por primera vez, muchos directivos que se dieron cuenta de que un resurgimiento del virus podía producirse en cualquier lugar y en cualquier momento no quisieron afrontarlo; la posibilidad de la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial ya parecía suficientemente mala.
Ahora las empresas también deben hacer frente a una imprevisibilidad continua. La buena noticia es que las empresas dispuestas a experimentar con nuevas formas de pronosticar, reducir costes y establecer alianzas están saliendo mejor paradas de los espasmos globales de esta recesión y, cuando termine, serán más fuertes que nunca.
