Las advertencias sobre la pandemia no especificaron cuán letal sería, qué tan transmisible sería ni cuándo ocurriría aproximadamente.
Para que un lector comprenda realmente la amenaza, debe poder visualizarla con el mayor detalle posible.
Las soluciones deberían proponerse al mismo tiempo que se emite una advertencia.
Marzo de 2020 fue una victoria pírrica para algunos expertos: llevaban años advirtiendo de una pandemia, y aun así los responsables políticos no habían tomado las precauciones necesarias. En una avalancha de artículos se identificaron toda clase de mecanismos psicológicos para explicar por qué a los políticos les cuesta escuchar y actuar en función de verdades incómodas, cargando la culpa directamente sobre los destinatarios de estas advertencias.
Se pasa por alto, en gran medida, el hecho de que el emisor también forma parte del problema. El problema es que la mayoría de los expertos no son muy buenos advirtiendo por una razón principal: no son muy específicos, ni en el contenido ni en el estilo.
Las advertencias sobre la pandemia, por ejemplo, no dijeron cuál sería el perfil de la pandemia, qué tan letal sería, qué tan transmisible sería ni cuándo ocurriría aproximadamente. Hicieron pocas recomendaciones sobre lo que debía hacerse, más allá de que debía tomarse en serio.
Para complicar aún más las cosas a un lector que busca hacerse una idea concreta de la amenaza, generalmente utilizaban un lenguaje de vaguedad diseñado para cubrir todas las eventualidades. Su lenguaje tenía el desafortunado efecto secundario de anular la amenaza en la mente de los lectores: usaban las palabras «podría» y «posiblemente»; convertían verbos en sustantivos; empleaban una cuantificación relativa, en lugar de concreta, del riesgo o de los plazos («aumentado» y «pronto»); y utilizaban la voz pasiva («si no se hace nada»).
Si comparamos estas advertencias con el campo en el que trabajo, la política de seguridad, esto equivale a advertir de una guerra cuya ubicación es tan desconocida como su inicio aproximado, las armas que se utilizarán para combatirla, cuántas personas podrían morir o qué medidas podrían prevenirla.
Para ser claros, no solo las advertencias sobre pandemias sufren esta falta de precisión: en cuanto a cómo la robótica y la IA cambiarán el mercado laboral, cómo el cambio climático transformará los conflictos o cómo una población envejecida transformará las sociedades, la precisión no es habitual en la profesión de advertir. Y esto contribuye a que estas advertencias pasen desapercibidas.
Esto se debe a que, para que un lector comprenda realmente la amenaza, debe poder visualizarla con el mayor detalle posible. En un estudio realizado por Daniel Kahneman, los encuestados consideraron más probable un terremoto en California que una inundación en Norteamérica, simplemente porque «California» era más específico que «Norteamérica». Este fenómeno, conocido como falacia de la conjunción, es el resultado de la forma en que la mente humana modela el futuro. Cuanta más información tenemos disponible sobre un determinado futuro, más se centra nuestra mente en él (por eso las visualizaciones y la Ley de la Atracción no son en realidad solo charlatanería).
Los expertos que deseen que sus advertencias se tomen en serio no tendrán más remedio que hacerlas lo más específicas posible. Pero ¿cómo puede lograrse esto, teniendo en cuenta que el futuro es eternamente desconocido y, por tanto, difícil de asir?
Existen algunas opciones.
Cuantifique el riesgo con la mayor precisión posible. Esto incluye detalles sobre los efectos, ya sean financieros, económicos, costes ambientales, víctimas humanas y animales, o ejemplos de destrucción. Pero también debe incluir los posibles plazos, localidades precisas (cuanto más local, mejor) y, cuando sea posible, nombres de las personas afectadas. Nunca puede haber demasiados detalles al explicar un riesgo. Evite las generalizaciones.
Si el riesgo es de gran escala (por ejemplo, el cambio climático), descompóngalo en sus componentes más pequeños para que la magnitud resulte más asimilable. Aunque parezca contraintuitivo, esto no disminuye sino que aumenta la percepción del riesgo.
Siempre que sea posible, utilice herramientas sensoriales en lugar de solo palabras. Superflux, una empresa de prospectiva estratégica, desarrolló el aroma de un futuro EAU si no se adoptaban medidas contra la contaminación. El uso de gafas inteligentes de RA también promete visualizar el futuro en 360 grados. Incluso las imágenes funcionan mejor que el texto por sí solo.
Aunque solo disponga de texto, conviértalo en un escenario. Las historias son muy superiores a un texto puramente factual, que no puede suscitar emociones, para comunicar una amenaza. Además, los escenarios ofrecen la oportunidad de pensar de manera muy concreta en distintas opciones para gestionar el riesgo.
Asigne probabilidades. Como han demostrado el GoodJudgmentProject y otros, poner un número a un riesgo ayuda a reflexionar sobre su probabilidad y, de este modo, a sortear la falacia de la conjunción. Aunque los seres humanos no son muy buenos manejando números, las probabilidades hacen que el riesgo sea más cuantificable. Pero no se detenga ahí: las probabilidades deben actualizarse a medida que llega nueva información y deben fijarse en proporción directa al impacto del riesgo no mitigado.
Utilice el lenguaje de lo fáctico en lugar de lo posible. Las palabras que deberían eliminarse del vocabulario de cualquier experto en advertencias son «podría», «podrían», «quizás», «posiblemente» y todo otro lenguaje vago. No tema a su propio juicio: utilice su lenguaje para adoptar una postura, pero no caiga en el catastrofismo, que conduce a una desconexión cognitiva casi inmediata.
Si sigue advirtiendo del mismo riesgo, cambie la narrativa para evitar el denominado efecto Rinoceronte Gris, por el que la gente se acostumbra a la amenaza. Busque un nuevo enfoque para plantear el problema.
Reconozca la sobrecarga de riesgos a la que se enfrentan los responsables políticos. Los riesgos tienden a ser egoístas, ignorando que hay muchos otros riesgos que buscan la atención del responsable de la toma de decisiones.
Lo más importante: proponga una solución al mismo tiempo que el problema. Los responsables de la toma de decisiones estarán dispuestos a actuar si les da ideas concretas sobre lo que puede hacerse. También en este caso, las ideas pequeñas y concretas tendrán más éxito que una grande.
