Las organizaciones de civic tech desempeñan un papel importante en la recuperación de la COVID-19.
Una nueva guía ofrece consejos para crear organizaciones que generen un cambio positivo.
Mientras la pandemia de COVID-19 sacudía el mundo, la comunidad de civic tech respondió desplegando diversas tecnologías para apoyar los esfuerzos por hacer frente a la crisis.
Por ejemplo, en Italia, la Associazione Nazionale Pubbliche Assistenze (ANPAS) utilizó Ushahidi, una plataforma gratuita y de código abierto para recopilar información sobre crisis mediante crowdsourcing, para garantizar un suministro constante de alimentos, medicinas y otros bienes de subsistencia a las comunidades vulnerables afectadas por las restricciones impuestas por la pandemia. En un período de trece meses, Ushahidi se desplegó 1.684 veces en 130 países.
BudgIT, una organización cívica que aplica la tecnología para vincular la participación ciudadana con la mejora institucional en Nigeria, lanzó CovidFund Tracka. El portal realiza un seguimiento de las donaciones relacionadas con la Covid-19 otorgadas a los gobiernos federal y estatales del país, para permitir el control de los recursos y promover la rendición de cuentas.
¿Cómo podemos aprender de estos ejemplos para crear proyectos de civic tech en el futuro?
En una nueva guía práctica, Luke Jordan, profesional en residencia del MIT Governance Lab (MIT GOV/LAB), ofrece orientación sobre la creación de tecnología cívica. De forma accesible, la guía recoge algunas de las lecciones que Jordan aprendió al fundar Grassroot, una plataforma de tecnología cívica para la organización comunitaria en Sudáfrica.
La guía anima a los profesionales de civic tech a no tomar la tecnología como punto de partida de sus proyectos. En su lugar, se les invita a hacer consideraciones políticas y sociales para comprender realmente qué problema debe resolver la tecnología antes de desarrollar nada.
Estas son tres lecciones clave de la guía:
1. No lo desarrolles.
La primera lección de la guía, «no lo desarrolles», puede parecer contraintuitiva, pero es importante.
Coincide con un hallazgo clave de un estudio que analizó cómo las organizaciones de Sudáfrica y Kenia seleccionan herramientas tecnológicas en sus iniciativas de transparencia y rendición de cuentas: «piénsalo dos veces antes de desarrollarla». El estudio concluyó que las organizaciones no solo suelen quedar insatisfechas cuando desarrollan tecnología, sino que además «la mayoría de las organizaciones realizaron una investigación muy limitada para comprender a sus usuarios previstos, las opciones tecnológicas disponibles y el problema que la herramienta debía resolver».
En mi experiencia, las organizaciones simplemente no se hacen las preguntas adecuadas antes de desarrollar tecnología. Con demasiada frecuencia se hace para abordar problemas complejos y sistémicos o problemas mal diagnosticados, o porque hay financiación disponible para proyectos tecnológicos, por lo que este consejo me resultó muy acertado
En lugar de recurrir de inmediato a la tecnología, las organizaciones deberían tratar de entender cuál es el problema. Esto incluye considerar cuestiones como si las personas ya están intentando hacer lo que la tecnología debería hacer y no les funciona. Si ya existe alguna tecnología que pueda hacer lo que se desea o, como ocurre a menudo, si el problema no puede resolverse con tecnología.
2. Si tienes que desarrollarla, no la externalices.
Una parte importante de cualquier proyecto de civic tech es la estructura del equipo. Según Jordan, «si tienes que desarrollarla, contrata a un director de tecnología (CTO), esencialmente un líder técnico sénior a tiempo completo, porque externalizar es una gran táctica, pero una pésima estrategia».
La mayoría de las organizaciones no contratan a un CTO, ya que se asume que ahorran dinero al no incorporar a un empleado a tiempo completo. Por desgracia, las organizaciones que desarrollan tecnología a menudo no lo hacen bien a la primera y deben aprender de los fracasos y estar preparadas para adaptarse. Desarrollar tecnología no es un evento puntual.
Sin un responsable técnico, la mayoría de las organizaciones no eligen bien a un contratista. Esto se debe a que el resto de los miembros del equipo simplemente no están preparados para «juzgar los méritos técnicos de las propuestas, ni para desglosar un proyecto en sus componentes técnicos abstractos», explica Jordan.
3. Cuidado con las métricas de vanidad.
Las métricas de vanidad, es decir, aquellas que hacen que las personas se sientan bien o presentan los proyectos de forma favorable, revelan muy poco sobre si un proyecto está logrando el impacto previsto. El ejemplo más común es que las organizaciones citen el número de descargas de una aplicación. Aunque una gran cantidad de descargas puede parecer impresionante, esto no significa que quienes la han descargado la estén usando realmente ni que esté generando el impacto previsto.
En una entrevista, Jordan señala que, con demasiada frecuencia, «pensamos que la tecnología ayudará a una comunidad o a las personas, cuando en realidad no funciona».
Por ejemplo, consideremos el caso de las aplicaciones de rastreo de contactos, que han sido desplegadas en 50 países. A pesar de la importante inversión de recursos en su desarrollo, se han enfrentado a un «éxito cuestionable», una «baja adopción», preocupaciones sobre la privacidad y críticas por no abordar la brecha digital. En Australia, por ejemplo, mientras el gobierno celebraba como un éxito la aplicación de rastreo COVIDSafe, de 2 millones de dólares, por el número de personas que la descargaron, más tarde se supo que la aplicación funcionaba «en tan solo una de cada cuatro ocasiones en algunos dispositivos»éxito cuestionable, baja adopción, preocupaciones sobre la privacidad y críticas por no abordar la brecha digital. En Australia, por ejemplo, mientras el gobierno celebraba como un éxito la aplicación de rastreo COVIDSafe, de 2 millones de dólares, por el número de personas que la descargaron, más tarde se supo que la aplicación funcionaba «en tan solo una de cada cuatro ocasiones en algunos dispositivos».
Otros ejemplos incluyen una aplicación en Sudáfrica presentada como «la primera de su tipo», que debía resolver problemas de infraestructura, pero que después no subsanó los fallos señalados por los usuarios; y un sistema de vigilancia en Estados Unidos que prometía mejorar el tiempo de respuesta ante tiroteos, pero que, en cambio, se comprobó que intensificaba los enfrentamientos entre la policía y los civiles.
En el primer caso, el hecho de que fuera «la primera de su tipo» se celebró como una medida de éxito, aunque la aplicación no logró lo que se pretendía y ahora está aparentemente inactiva. En el segundo ejemplo, en cambio, las alertas recibidas por la policía suelen celebrarse como una medida de éxito, a pesar de que el 85 % de las alertas no conducen a ningún resultado, por ejemplo en Chicago.
