Muchos líderes reconocen que sus marcos corporativos de gestión de crisis eran inadecuados, demasiado rígidos y demasiado retrospectivos para responder con resiliencia a la COVID-19.
Los CEO deberán adoptar un enfoque basado en escenarios para la planificación posterior a la COVID-19.
La pandemia dejará huellas permanentes y alterará muchas industrias.
El camino hacia la recuperación de la COVID-19 sigue sin estar claro. El consenso general es que nos enfrentamos a un periodo prolongado con muchas restricciones todavía vigentes, y que incluso después de la fase inicial de recuperación, las empresas no volverán a la “normalidad”.
La pandemia dejará huellas permanentes: no solo una profunda recesión mundial de la que tardará algún tiempo en recuperarse, sino también una enorme disrupción en muchas industrias que supondrá tanto graves desafíos como nuevas oportunidades.
Desde el primer día de la crisis que se avecinaba, los consultores de gestión de Arthur D. Little iniciaron un diálogo con su red de CEO, a través de una serie de 25 reuniones virtuales de una hora, encuestas en línea y conversaciones. Durante estas reuniones, los CEO compartieron sus anécdotas retrospectivas e intuiciones sobre el futuro.
Había una visión compartida de que, de cara al futuro, los enfoques de gestión de la resiliencia empresarial tendrían que ser más dinámicos e inteligentes a la hora de “percibir y responder”.
Rick Eagar
La crisis a medida que se desarrollaba
Mientras los CEO asimilaban la radical disrupción que había fracturado las economías a nivel local y mundial, la primera necesidad era simplemente entender lo que sucedía día a día.
A medida que la crisis cobraba impulso, los CEO debieron centrarse primero en la seguridad de los empleados y los clientes, cueste lo que cueste. Después, su atención pudo volverse hacia la estabilidad operativa y la gestión de caja.
Los CEO de nuestra red subrayaron la importancia de actuar con rapidez y decisión, asumiendo lo peor en ausencia de información completa, y evitando soluciones parciales y por etapas. Hablaron de la importancia crítica de aumentar la delegación para agilizar la toma de decisiones, de la necesidad de dedicar casi todo el tiempo a comunicar (especialmente con el personal), y de la importancia de colaborar con proveedores y socios, el gobierno, los sindicatos y la comunidad.
Los hechos que más sorprendieron a los CEO sobre la crisis fueron:
1. La dificultad para obtener información fiable e inteligencia de distintas geografías.
2. La velocidad de la crisis, lo que significaba que algunos planes de gestión de crisis eran simplemente demasiado lentos para su uso.
3. La constatación de que muchos tipos distintos de planificación no tenían suficientemente en cuenta todo el ecosistema de socios.
Una buena proporción descubrió que sus marcos corporativos de gestión de crisis eran inadecuados, demasiado rígidos y demasiado retrospectivos. Había una visión compartida de que, de cara al futuro, los enfoques de gestión de la resiliencia empresarial tendrían que ser más dinámicos e inteligentes a la hora de “percibir y responder”.
Perspectivas sobre el futuro
En el momento álgido de la crisis, la visión estratégica y la “preparación para el nuevo mundo” figuraban en la parte más baja de las preocupaciones de los CEO. Sin embargo, sabemos que ahora, mientras algunos países ya dan pasos cautelosos hacia el levantamiento de las restricciones de confinamiento, prepararse para el futuro posterior a la crisis ha pasado a ocupar el primer lugar de la agenda.
Existen algunas esperanzas y acuerdos compartidos sobre incertidumbres en toda nuestra red empresarial acerca de cómo podría ser el mundo posterior a la COVID-19. Por ejemplo:
Los gobiernos participarán mucho más en la industria. Esto ocurrirá especialmente en sectores de infraestructuras críticas como los servicios públicos, los viajes y la sanidad. Una mayor participación gubernamental implicará una mayor regulación.
La relocalización de las cadenas globales de suministro es algo que muchos esperan, y contrarrestará la imparable marcha de la globalización hasta ahora. Los Estados y las grandes empresas buscarán obtener más soberanía tecnológica, reduciendo la dependencia de terceros y mejorando la resiliencia de sus operaciones frente a choques globales.
Las tecnologías digitales se prevé que experimenten una gran aceleración en su adopción, especialmente aquellas que permiten la actividad empresarial con menos contacto humano, incluidos el comercio electrónico, las redes virtuales y la robotización.
Sin embargo, existen grandes incertidumbres sobre cómo progresarán estas tendencias. Por ejemplo, ¿qué disposición tendrán las personas a aceptar un mundo con mucha menos interacción física? ¿Qué preparación tendrá la gente para renunciar a sus derechos de privacidad de datos con el fin de permitir una mayor digitalización?
Luego están las grandes incógnitas sobre cómo el cambio climático afectará a las políticas y los comportamientos, y a la sostenibilidad de las comunidades locales y de cuestiones geopolíticas más amplias.
Para algunas industrias, especialmente las relacionadas con la infraestructura en el sentido más amplio, la crisis es un motor de crecimiento. Para muchas industrias, por supuesto, el futuro será extremadamente difícil. Sin embargo, incluso para estas industrias muy afectadas, existen en última instancia nuevas oportunidades, por ejemplo:
La industria de la aviación puede experimentar un cambio estructural importante, lo que brindará nuevas oportunidades a los actores de la cadena de valor en, por ejemplo, modelos de negocio “asset-light” y “como servicio”.
Para el sector automovilístico, el efecto disruptivo en los volúmenes de mercado podría afectar a decisiones estratégicas clave, como el calendario de electrificación, la digitalización y los nuevos modelos de negocio de propiedad.
Para el sector del petróleo y gas , la crisis acelerará su transición hacia fuentes de energía, productos y ofertas de servicios más limpios.
Para el sector químico , la disrupción podría llevar a las empresas a aprovechar el potencial de la convergencia tecnológica e industrial, aplicando nuevos modelos de negocio respaldados por tecnologías digitales.
En bienes de consumo, habrá oportunidades para que nuevas marcas, categorías e incluso servicios aumenten su relevancia y afiancen su posición a medida que los consumidores cambian sus comportamientos.
En todos los sectores, los CEO deberán adoptar un enfoque basado en escenarios para la planificación posterior a la COVID-19, preguntándose:
¿Cómo puede nuestra empresa configurar los escenarios y sus resultados en nuestro favor?
¿Cómo podemos aprovechar mejor lo que es más seguro?
¿Cuáles son nuestras opciones estratégicas, para poder actuar con audacia cuando surjan oportunidades?
¿Cuáles son nuestros seguros estratégicos, para poder protegernos frente a la materialización de escenarios no deseados?
Hoy el futuro sigue siendo una perspectiva inquietante, pero con cada crisis llega una oportunidad. Y, quizá, un legado de la COVID-19 podría ser un nuevo espíritu de colaboración, conexión y comunidad que beneficie por igual a la sociedad, a las empresas y a la economía.
