La COVID-19 obliga a los líderes a encontrar un camino que vaya de una economía paralizada hacia el crecimiento y la prosperidad.
Las organizaciones deberán reconcebirse para combinar el ingenio humano con el aprendizaje automático.
El capitalismo de las partes interesadas es más urgente que nunca.
La forma en que las empresas actúen ahora se recordará durante muchos años.
Un año antes del brote de COVID-19, coescribimos un artículo, Winning the ’20s, en el que argumentábamos que la base de la ventaja competitiva estaba cambiando. La combinación del cambio impulsado por la tecnología, la aparición de nuevas tecnologías de aprendizaje y la disminución de las tasas de crecimiento a largo plazo, que exigen una innovación acelerada, llevó a que las empresas compitieran por su ritmo de aprendizaje.
Este imperativo solo se ha visto reforzado por la pandemia. La COVID-19 ha hecho que las organizaciones tomen conciencia de los límites de su capacidad para aprender rápidamente en un entorno extremadamente cambiante, en el que 10 días de vacilación pueden provocar que las infecciones se cuadrupliquen y que se intensifiquen las perturbaciones empresariales y sociales.
La pandemia también ha añadido un enorme desafío de transición: la necesidad de pasar de una economía paralizada a un camino hacia el crecimiento y la prosperidad. Este recorrido consta de tres fases: aplanar la curva, luchar y futuro. Las empresas de muchos sectores tendrán que sobrevivir a un corto plazo brutal para acceder a opciones a largo plazo. Pero, aunque la supervivencia pueda ser lo primero en la mente hoy, prosperar en el futuro es el juego a largo plazo. Y esto exige que los líderes respondan a un nuevo entorno, a un nuevo cliente y a expectativas sociales más exigentes.
Cinco imperativos para liderar en la nueva realidad
Para abordar estas enormes prioridades a corto y medio plazo, vemos cinco imperativos de liderazgo.
1. Aplanar la curva de forma sostenible
Las únicas herramientas que podemos utilizar para frenar la epidemia son la cuarentena y el distanciamiento social agresivo, medidas que equivalen a congelar la economía real y para las que existen pocos precedentes históricos. No hay una compensación aceptable entre muertes y dólares, por lo que debemos buscar romper ese compromiso, no solo aplanando la curva, sino haciéndolo de forma sostenible tanto para las vidas como para los medios de subsistencia, hasta que dispongamos de medicamentos que traten eficazmente la enfermedad y/o de una vacuna que la prevenga.
Mientras tanto, necesitamos nuevos enfoques: pruebas a gran escala, tanto para la infección como para la inmunidad; nuevos modelos de estratificación del riesgo; nuevas prácticas para el rastreo, seguimiento y control rápidos; y nuevas directrices sobre cuándo, dónde y cómo abrir comunidades y la economía, así como sobre cuándo y cómo reaccionar si las infecciones reaparecen.
2. Ganar (de nuevo) al nuevo cliente
A medida que la enfermedad se controle, las empresas tendrán que iniciar el camino para ganarse al nuevo cliente en el mundo posterior a la crisis. El aspecto más complicado será distinguir entre los cambios a corto plazo provocados por la crisis y los cambios más permanentes, con empresas que pasen de una mentalidad de gestión de crisis a una más creativa e imaginativa.
En este contexto, ya son claras dos tendencias. La primera es una aceleración masiva del cambio hacia las plataformas y canales digitales. Las empresas tradicionales tendrán que asegurarse de participar plenamente en este cambio, en lugar de arriesgarse a una disrupción acelerada por parte de los competidores digitales ya establecidos.
La segunda es el enorme desafío que supone para muchos sectores de la economía restablecer la confianza de los consumidores. Necesitamos crear «torres de control»: capacidades que nos permitan supervisar y adaptarnos rápidamente al panorama en constante cambio, y ajustar la oferta y reestructurar los negocios para reflejar las nuevas condiciones en todo el mundo.
3. Acelerar la transformación digital
Mucho antes de la crisis, muchas empresas ya estaban poniendo en marcha programas de transformación digital. Pero lo que era una transformación discrecional y a un ritmo propio se ha convertido en una prioridad urgente. Empresas y consumidores han tenido, esencialmente, la oportunidad de probar y acostumbrarse a las compras, el trabajo y la colaboración digitales, todo a la vez. Esto, junto con la economía generalmente superior de los canales digitales, acelerará la penetración de los modelos de negocio digitales.
Estas transformaciones digitales deben ser holísticas, centrarse en la creación de valor y no estar predominantemente impulsadas por la tecnología ni condicionadas por los procesos y la oferta existentes. Sobre todo, para competir de forma dinámica en función del ritmo de aprendizaje, las organizaciones tendrán que reconcebirse para combinar el ingenio humano con el aprendizaje automático. Las empresas deben centrarse en el lado humano de la transformación digital al menos tanto como en el tecnológico, incluida la incorporación de nuevas formas de trabajar.
4. Crear ventaja mediante la resiliencia
Las empresas llevan décadas construyendo cadenas de suministro globales, extensas y eficientes, que ubicaban las actividades de producción en lugares de bajo coste y las conectaban mediante una logística digitalmente habilitada. Su eficacia se ha medido en términos de rapidez, eficiencia de costes y rentabilidad. Pero la COVID-19 ha demostrado que los sistemas diseñados principalmente para maximizar la eficiencia tienden a ser frágiles bajo presión, y muchas empresas ya planean reconstruir sus cadenas de suministro de forma más descentralizada y resiliente.
Además de la resiliencia de la cadena de suministro, la resiliencia del balance es de especial importancia. A corto plazo, esto exige reducir costes, centrarse en la liquidez y, en algunos casos, recibir apoyo gubernamental. A largo plazo, podría reducir el poder de los activistas para presionar a los consejos de administración, y el de los gestores de activos para perseguir un mayor apalancamiento y grandes recompras de acciones.
5. Movilizar el propósito en interés común. Antes de la crisis, muchos directores ejecutivos ya se comprometían profundamente con el propósito corporativo, el capitalismo de múltiples partes interesadas y la sostenibilidad, en respuesta al calentamiento global y a otras preocupaciones colectivas. Esta agenda se volverá, sin duda, más urgente y específica como consecuencia de la COVID-19.
Mientras los ciudadanos y las pequeñas empresas soportan enormes penurias y los gobiernos apoyan a las grandes empresas con paquetes de ayuda sin precedentes, cabe esperar un escrutinio intenso de la relevancia social y de las contribuciones de las corporaciones. La forma en que las empresas individuales actúen y se comuniquen en este periodo extraordinario probablemente se recordará durante muchos años.
Todas estas ideas son posibilidades que solo se concretarán mediante nuestras acciones individuales y colectivas. Nunca el liderazgo ha tenido tanto valor. Los líderes empresariales deben crear una narrativa colectiva de esperanza y catalizar una acción colectiva audaz si queremos mirar atrás y ver la COVID-19 como un punto de inflexión para el progreso colectivo, en lugar de como una oportunidad desaprovechada.
Para más información sobre este tema, lea «Leading Out of Adversity».
