Cuando se avecinan amenazas importantes, pero no se sabe con certeza cuándo se materializarán, a los líderes empresariales les resulta difícil elaborar un plan de acción para afrontarlas.
Dos expertos describen cuatro pasos para abordar esta paradoja de la preparación, a partir de su propia experiencia de la pandemia de COVID-19.
Cuando se avecinan amenazas importantes, pero no se sabe con certeza cuándo se materializarán, a los líderes empresariales les resulta difícil elaborar un plan de acción para afrontarlas. George Day y el consultor de gestión global Roger Dennis la llaman «la paradoja de la preparación». En este ensayo, proponen cuatro pasos para ayudar a los líderes a prestar atención a las señales de advertencia de un desastre antes de que sea demasiado tarde.
¿Qué ocurre cuando hay una advertencia creíble de un problema inminente que podría perturbar una organización, pero no se conocen con certeza ni el momento ni las consecuencias? Lo más probable es que no ocurra nada. Esta es la paradoja de la preparación, y se produce por muy fuerte y clara que sea la alarma. Pensemos en la escasa respuesta a la perspicaz charla TED de Bill Gates en 2015, cuando advirtió que el mundo no estaba preparado para la próxima pandemia. Es fácil restar importancia a la falta de atención ante una amenaza incierta, como un brote viral en algún momento del futuro, pero también se suelen desestimar advertencias más específicas. El antídoto a esta paradoja disruptiva son cuatro acciones que captan la atención e impulsan preparativos de bajo costo, que describimos a continuación.
La paradoja de la preparación suele imponerse porque los líderes filtran las señales de advertencia a través de un velo de autoengaño, miopía e inercia. A estos sesgos se suman mensajes de advertencia demasiado cautelosos y sin un llamado a la acción convincente. Cuando hay pocos incentivos para prestar atención y prepararse, es muy fácil posponer los preparativos. Esta fue la lección que aprendieron Roger y su equipo cuando advirtieron a las empresas neozelandesas en 2015 que sus extensas y frágiles cadenas de suministro podían verse interrumpidas por una pandemia mundial, pero después apenas se tomó ninguna medida.
El motivo de la advertencia fue el brote del virus del Ébola en África entre 2013 y 2016. Aunque se contuvo el ébola, el brote anterior del coronavirus que causó el SARS demostró que probablemente volvería a producirse una pandemia mundial. Dos empresas neozelandesas de los sectores de la energía y el comercio minorista estuvieron de acuerdo con esta evaluación de la amenaza y encargaron un estudio para prepararse y preparar al país. El proyecto incluyó entrevistas con altos funcionarios del Gobierno de Nueva Zelanda y expertos en cadenas de suministro de muchas de las empresas más grandes del país. El resultado fue un informe de acceso público con recomendaciones detalladas para el Gobierno y el sector privado.
El informe lanzó una dura advertencia: la economía de Nueva Zelanda estaba expuesta a las consecuencias perjudiciales de una pandemia mundial. Instaba a las empresas a mejorar la visibilidad de sus cadenas de suministro para identificar qué conexiones de transporte y proveedores podían estar en riesgo, realizar preparativos de bajo costo para aumentar la resiliencia de las cadenas y reforzar su capacidad de vigilancia. Esta capacidad de vigilancia era necesaria para detectar amenazas inminentes cuanto antes y ganar un tiempo valioso.
Ante la contundencia de la advertencia, Roger esperaba que los líderes prestaran atención y actuaran. Se equivocó. Ni el Gobierno ni el sector privado realizaron cambios apreciables. Los líderes de Nueva Zelanda no habían vivido una pandemia y una enfermedad mortal en África parecía algo lejano.
Cinco años después de la publicación del informe, era evidente que en China estaba surgiendo un virus alarmante. Los autores del estudio de 2015 sobre las vulnerabilidades de las cadenas de suministro llamaron a las empresas que habían participado en él y les recomendaron que revisaran el informe con urgencia. Pero ya era demasiado tarde. Para 2021, los problemas de las cadenas de suministro mundiales se agravaban rápidamente: escaseaban los chips semiconductores, los costos y las demoras del transporte marítimo aumentaban a gran velocidad y muchos puertos estaban gravemente congestionados.
La pandemia fue un caso clásico de cisne gris: posible, conocido y potencialmente muy perjudicial. A diferencia de los cisnes negros, que son totalmente impredecibles, los cisnes grises tienen una baja probabilidad prevista a corto plazo, y sus daños pueden contenerse con preparativos de bajo costo. Sin embargo, para que los equipos directivos presten más atención a las posibles amenazas derivadas de la fragilidad de las cadenas de suministro, la exposición normativa, el cambio climático o las perturbaciones digitales, primero hay que convencerlos.
Liderazgo: captar y mantener la atención
La capacidad de un equipo directivo para prestar atención es como una esponja. Para evitar saturar su atención con asuntos inmediatos y apremiantes, deben observarse dos principios.
En primer lugar, la atención colectiva de un equipo directivo es un recurso escaso que puede malgastarse fácilmente. «Presta atención» es un consejo útil para padres con hijos distraídos o para líderes abrumados por señales débiles de posibles amenazas y oportunidades, mientras están ocupados con asuntos operativos. Aunque la atención individual quizá sea un recurso fijo, la atención colectiva de un equipo directivo puede ampliarse (estableciendo prioridades y modificando incentivos) y mejorando a la vez la transferencia de conocimientos mediante intermediarios clave. Alguien debe encargarse de un asunto y ser responsable de «reunir los motivos de preocupación». Aumentar la diversidad de un equipo directivo también amplía su capacidad colectiva de atención.
En segundo lugar, hay que ganarse la atención de los líderes. La información nueva aporta más valor cuando se conecta con los conocimientos existentes. Cuanto más rica sea la base de conocimientos de un equipo, más probable será que preste atención a información nueva sobre un asunto. Hay muchas maneras de captar la atención. Recomendamos cuatro enfoques: aprender de la experiencia pasada, mantenerse alerta ante las anomalías, crear experiencias atractivas mediante simulaciones y narrar historias creíbles sobre el futuro. Los informes densos y las presentaciones de PowerPoint repletas de recomendaciones detalladas se olvidan o se dejan de lado con demasiada facilidad.
La elección del enfoque que se quiere destacar depende de conocer al público. ¿Cómo le gusta aprender? ¿Cuáles son sus preocupaciones y prioridades más apremiantes? ¿En quién confía como fuente de información y advertencias? ¿Qué obstáculos hay que superar para captar su atención? Responder a estas preguntas es clave para atraer la atención de los líderes.
1. Empezar por aprender de la experiencia
El pasado no es necesariamente un prólogo del futuro, pero puede dar pistas sobre puntos ciegos persistentes. Un enfoque revelador que capta la atención consiste en sacar a la luz y reconocer los «aciertos y errores» pasados de la empresa. Se pide a los equipos directivos que recuerden casos recientes en los que la empresa tardó en detectar amenazas y oportunidades y tuvo que reaccionar: un claro «error». Los «aciertos» son ocasiones en que se detectaron a tiempo tendencias clave o puntos de inflexión para definir las mejores medidas.
El objetivo no es señalar culpables ni buscar chivos expiatorios, sino sacar a la luz patrones persistentes de previsión colectiva o falta de atención que puedan corregirse o reforzarse. ¿Había un motivo recurrente por el que algunos acontecimientos se detectaron a tiempo y otros pasaron inadvertidos? Esto da pie a una conversación enriquecedora, en la que el equipo directivo saca a la luz las causas subyacentes en la cultura, los incentivos o los sistemas de intercambio de información. El análisis de aciertos y errores debe hacerse abiertamente. Es susceptible al sesgo retrospectivo, debido a la tendencia a recordar los acontecimientos pasados como más predecibles de lo que realmente fueron.
Los directivos de Toyota aprendieron duras lecciones cuando el terremoto de Fukushima y el tsunami que lo siguió interrumpieron sus cadenas de suministro en 2011. Descubrieron que su célebre sistema de producción justo a tiempo, en el que las piezas llegaban a las líneas de montaje solo cuando se necesitaban, era un punto de vulnerabilidad crítico para elementos esenciales como los conjuntos de chips que alimentaban las computadoras a bordo de sus vehículos.
Como cambio de práctica, se exigió a los proveedores de Toyota que mantuvieran una reserva de chips suficiente para cubrir las necesidades de producción de Toyota durante un máximo de seis meses. Para aumentar la resiliencia de sus cadenas de suministro, Toyota empezó a abastecerse en paralelo. Ahora cuenta con varios proveedores de componentes esenciales por si alguno falla, como ocurrió durante las primeras etapas de la pandemia en 2020. Gracias a que Toyota aprendió a proteger sus cadenas de suministro, pudo operar al 92 % de su capacidad, mientras que Ford y GM operaron al 60 % de su capacidad de producción durante el primer semestre de 2021.
2. Líderes: manténganse alerta ante las anomalías
El camino hacia la preparación empieza cuando el equipo directivo siente curiosidad colectiva por las anomalías. Ben van Beurden, director ejecutivo de Shell, lo hizo planteando esta pregunta: Si llevamos la hipótesis al extremo, ¿con qué rapidez podrían llegar los vehículos eléctricos? Le había llamado la atención una anomalía preocupante entre 2014 y 2016, cuando los precios del petróleo bajaron y, al mismo tiempo, las ventas mundiales de vehículos eléctricos se duplicaron, de 323.000 a 753.000 unidades al año. En los seis años anteriores a 2016, el precio de las baterías de iones de litio utilizadas en los automóviles eléctricos había caído un 73 %. El responsable de planificación de Shell describió los desafíos resultantes para la empresa como una «incertidumbre radical».
Las anomalías son señales débiles que sorprenden de algún modo porque no encajan con las ideas aceptadas, aunque su importancia no está del todo clara. Muchas pasan inadvertidas o se ignoran porque las personas son susceptibles al sesgo de confirmación. No indican con claridad qué medidas tomar, pues son ambiguas; por eso, seguir una anomalía requiere ejercer la curiosidad. Sin embargo, pueden señalar el futuro y revelar oportunidades potenciales. A esto Intuit lo llama «saborear la sorpresa».
Los directivos de Intuit se dieron cuenta de que muchos usuarios de su servicio de gestión financiera en línea Mint no se comportaban como se esperaba porque lo utilizaban para gestionar sus ingresos como trabajadores autónomos. Formaban parte de la creciente economía de los trabajos esporádicos. A partir de esta observación, Intuit diseñó una versión de QuickBooks para trabajadores autónomos, que se convirtió en su producto de más rápido crecimiento.
Una anomalía cobra vida cuando narra una historia sobre lo que podría ocurrir si se hiciera realidad. Una narración convincente ayuda a difundir por toda la organización la noticia de una posible oportunidad o una amenaza inminente, al captar la atención colectiva. Debe responder a estas preguntas: ¿Por qué se aparta de nuestras suposiciones actuales? ¿A qué podría conducir? ¿Qué información nueva confirmaría o desmentiría la realidad de la historia?
3. Implicar a la organización
Preparar a una organización para un cambio importante significa que quienes se encargan de ejecutarlo comprendan por qué es necesario y acepten su responsabilidad de llevarlo a cabo. La inmersión en juegos de rol o simulaciones puede ayudarles a lograrlo. Ese fue el enfoque que adoptó un importante sistema de salud de Nueva Zelanda cuando sus líderes previeron una reducción de la financiación pública, una población a la que atender cada vez más envejecida y una fuerza laboral en disminución. Necesitaban replantearse a fondo cómo se prestaría la atención sanitaria.
El proceso fue deliberadamente poco convencional. En vez de partir de una visión descendente definida por el equipo directivo, comenzó con las personas que trabajaban a diario en primera línea. Se creó una perspectiva colaborativa sobre los preparativos necesarios para el futuro de la atención sanitaria en la región. Esto se convirtió en una experiencia inmersiva llamada Showcase: una colección de exposiciones interactivas que hizo realidad la visión para el personal. La pregunta clave al final era sencilla: «¿Qué significa esto para usted?». La respuesta mayoritaria fue: «Tengo que hacer que este cambio ocurra».
Showcase se convirtió en la base de una transformación exitosa de una década que también preparó al sistema para responder al caos causado por un gran terremoto que devastó la región. El sistema de salud respondió extraordinariamente bien. Cuando le preguntaron al director ejecutivo cómo había logrado la gente sobrellevarlo tan bien, respondió que los líderes llevaban años preparando a la organización.
4. Los líderes deben aprender del futuro
Los preparativos ante posibles amenazas pueden simularse mediante escenarios. Este método permite ensayar el futuro para evitar sorpresas. Es un proceso participativo que considera varios futuros plausibles y destaca la necesidad de desarrollar resiliencia. Aprender mediante escenarios requiere un diálogo intenso que cuestione las suposiciones arraigadas y las ideas convencionales. Esto genera una tensión saludable, esencial para el aprendizaje colectivo.
Un conjunto útil de escenarios se organiza en torno a las principales incertidumbres y ofrece narraciones diversas sobre lo que podría deparar el futuro. Cuando Shell Oil intentaba comprender las implicaciones de los vehículos eléctricos en 2017, los líderes de la empresa se centraron en dos incertidumbres decisivas: (1) la demanda mundial de energía y (2) la probable penetración de fuentes de energía alternativas que reducirían la demanda de combustibles fósiles. Esto dio lugar a cuatro escenarios posibles. Uno de ellos, al que se dio el optimista nombre de Brave New World, combinaba una baja demanda energética con una rápida sustitución tecnológica. Este escenario, el peor de los casos, describía un mundo en el que la demanda de petróleo crudo alcanzaría su punto máximo hacia mediados de la década de 2020. En 2017, los líderes de Shell no sabían qué escenario describiría mejor el futuro ni con qué rapidez se desarrollaría cada uno.
Los escenarios funcionan mejor cuando desafían y amplían el pensamiento, y preparan a los líderes para prestar atención a las señales de alerta temprana que apuntan a posibles preparativos. Para orientar estos preparativos, se necesita un radar estratégico que vigile en tiempo real los indicadores adelantados de las incertidumbres importantes. No se trata de un panel con métricas de rendimiento retrospectivas, sino de un seguimiento prospectivo de las incertidumbres en desarrollo.
«Estar preparados» es un lema útil, pero insuficiente como llamado a la acción. En retrospectiva, la alerta de Roger sobre la pandemia no captó en 2015 la atención de los líderes influyentes de la economía neozelandesa. El denso informe debería haberse acompañado de un video atractivo sobre las consecuencias de no actuar, un resumen ejecutivo con abundantes imágenes y un comunicado de prensa que destacara el mensaje. Deberíamos haber convocado una reunión de personas influyentes para promover pruebas de resistencia de la capacidad de sus cadenas de suministro para recuperarse de una futura crisis. Se podría haber establecido un sistema de alerta temprana para captar indicadores de incertidumbres y anomalías. El objetivo que no se alcanzó era crear organizaciones más resilientes, con cadenas de suministro sólidas capaces de soportar cambios abruptos. Esperamos que utilicen nuestros cuatro pasos de acción, junto con la perspectiva retrospectiva que aporta la experiencia de Roger, para evitar un error en su propia organización y superar la paradoja de la preparación.
